Читать онлайн «Организационное поведение: учебное пособие». Страница 32

1. Анализ ситуации и стратегических и тактических планов организации, формирование убежденности в необходимости и обоснование эффективности перехода к командной работе. Определение параметров и перспектив команды (команд), принципов, методов и источников ее формирования. Назначение лиц, ответственных за проведение изменений, вплоть до менеджеров высшего звена руководства. Оценка ресурсов всех видов.

• Формирование компетенций командообразования у будущего лидера команды и улиц, ответственных за реорганизацию. При необходимости реструктуризации и реорганизации деятельности всей компании на принципах командной работы всему менеджменту компании следует овладеть максимально возможным для каждого набором компетенций командообразования и определиться, каких, сколько и откуда сторонних специалистов придется привлекать. Менеджер, усвоивший базовые компетенции, сможет самостоятельно организовать или, по крайней мере, активно участвовать в формировании группы, в том числе на стадии подбора кандидатов в будущую команду.

• Обучение будущих членов команды основам командной работы, приобретение ими ряда необходимых компетенций командообразования и работы в команде (состав и содержание компетенций определяется по усмотрению уже достаточно компетентных в этой области руководителей и специалистов организации).

2. Описание проблемы, задания для будущей команды, оценка степени его привлекательности для членов будущей группы (например, согласно теории Р. Хэкмена и Г. Олдхэма в задании должны присутствовать значимость, законченность, самостоятельность, разнообразие, обратная связь, развивающий потенциал).

3. Формулировка привлекательного образа (видения) будущего команды, постановка целей и определение критериев их достижения.

4. Выдвижение гипотез, альтернатив, установление критериев для выбора среди альтернатив наиболее предпочтительной (быстро, дешево, перспективно, привлекательно для клиентов и т. п.).

5. Выбор на основе экспресс-оценки из рассмотренных альтернатив наиболее предпочтительного варианта выполнения задания по установленным критериям предпочтения.

6. Проработка выбранной предпочтительной гипотезы до состояния программы, плана ее реализации, достижения целей и расчет необходимых ресурсов всех видов, включая материальные, финансовые, трудовые.

6.1. Расчет всех необходимых видов ресурсов и затрат для достижения целей.

6.2. Определение источников, времени и вероятности своевременного поступления ресурсов, включая материальные, финансовые, временные, трудовые (персонал группы).

6.3. Увязка ресурсов и отдельных этапов работ, при необходимости – вплоть до разработки сетевых планов.

6.4. Планирование деятельности, этапов достижения целей, промежуточных и конечных показателей.

6.5. Определение требований к группе со стороны задания, необходимых свойств и качеств, способностей и навыков, уровня трудового потенциала группы, а также способов и показателей их измерения. Следует организовать и провести оценку качеств кандидатов в члены группы, сделать прогноз степени полезности для группы, функционально-должностного и социального статуса и роли в группе; определить трудовой потенциал группы, полноценность с точки зрения компетенций и ролей.

6.6. Всестороннее рассмотрение структуры и состава группы и апробация способности группы к групповой работе. Полезно предложить группе выполнить пробное (тестовое) задание, направленное на выявление возможности совместной работы и потенциала к развитию (рассмотрение деловой ситуации, проведение деловой игры, мозгового штурма, группового тренинга сплоченности, взаимопонимания, доверия, коммуникативности), а также направленное на выявление уровня профессионально-квалификационного потенциала. По результатам апробации необходимо провести анализ результатов и внести изменения в состав и/или структуру группы, а возможно, и в само задание.

6.7. Определение условий труда, организации и нормирования труда группы.

6.8. Разработка системы вознаграждения и стимулирования труда группы в целом и членов группы, распределения коллективных премий между членами группы.

6.9. Определение формы контроля за деятельностью группы и трудовым поведением.

7. Реализация альтернативы, т. е. выполнение плана, программы: обеспечение поступления ресурсов, организация и осуществление деятельности работников, контроль, регулирование, координация, стимулирование, мониторинг прогресса в деятельности и развитии групповых процессов.

8. Получение промежуточных производственных и/или социально-психологических результатов и их анализ, обоснование необходимости либо продолжения реализации плана, либо внесения корректив, либо прекращения работ, либо возврата на какой-либо предшествующий этап алгоритма. Осуществление мер, соответствующих решению, принятому по результатам промежуточного контроля и анализа.

9. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо следует прекратить работу, либо необходимо вернуться на какой-либо предшествующий этап.

10. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими: благоприятные/неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы; наличие/отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие; благоприятные/неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

• осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;

• определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;

• определяются критерии выбора задания для группы, например такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;

• из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу на новые достижения;

• и далее, начиная с позиции 3 алгоритма (кроме пунктов 6.5 и 6.6).

Как следует из алгоритма организации командной работы, чтобы управлять группой, требуются компетенции в области менеджмента организации, управления персоналом, производственного менеджмента, психологии, социальной психологии, нормирования и организации труда и т. п.

В настоящее время в качестве исключительно популярного метода решения проблемы недостаточной продуктивности группы применяются тренинги, направленные на повышение сплоченности и коммуникативности. Проблема же может заключаться в следующем:

• неэффективная организация труда работников;

• несовершенное оборудование и другие средства труда;

• плохие или опасные условия труда;

• плохое обслуживание рабочих мест средствами труда и ресурсами, в том числе информационными;

• механистический подход к людям;

• негодный стиль управления или вообще отсутствие грамотного менеджмента (миссия, видение будущего не определены или выглядят непривлекательно, планы организации сотрудникам неизвестны, организация деятельности далека от совершенства, сама работа неинтересная, контроль жесткий, стимулирование неэффективное, потребности работников не учитываются, принципы назначения и распределения вознаграждения непонятны и/или не разделяются сотрудниками, полномочия не делегируются, доверия к людям нет).

Приведенный круг факторов непродуктивности группы далек от полноты, тем более что каждая группа и каждая ситуация имеют свою уникальность. Но их ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов, и прежде чем приглашать тренера сплоченности, менеджер должен быть достаточно компетентным, чтобы наряду с пониманием значения факторов социально-психологического характера довести до необходимого уровня организационно-правовые, технико-технологические, экономические и ресурсные факторы.

Команда не является эффективной только в силу ее создания. К примеру, сборная России по хоккею с шайбой на чемпионате мира в 2000 году состояла из звезд HXЛ, что не помешало ей занять одно из последних мест. «Команда звезд» – это не то же самое, что «звездная команда». Очевидно, что если группа талантливых людей собралась вместе в одну команду, это еще не означает высоких результатов. Р. Хэкмен выявил ряд характерных факторов, мешающих эффективной работе команды, к числу которых относятся: