Читать онлайн «Стартап. Настольная книга основателя». Страница 92

Рекомендуют ли вас ваши покупатели другим в таком количестве, чтобы снизить средние затраты на привлечение новых потребителей?

Если речь идет о многосторонних рынках, то достаточно ли часто потребители посещают ваш сайт, пользуются вашим сервисом, достаточно ли активно участвуют и надолго ли остаются, чтобы обеспечивать компании необходимый для стабильного успеха доход?

Канва бизнес-модели как оценочный лист

Будем надеяться, вы регулярно «фотографируете» свою схему бизнес-модели — либо каждую неделю, либо по крайней мере при каждом развороте. Если вы все делали именно так, то сейчас уже, наверное, собрали целый фотоальбом о предпринимательском процессе.

Как видно из рис. 12.2, схема корректировалась на обоих этапах — выявления и верификации потребителей. Теперь же эксперименты проведены, анализ собранной информации повлек за собой ряд изменений и разворотов, все это выразилось в составлении новой канвы бизнес-модели.

И вот все схемы висят перед вами на стене, и вам есть что обсудить

Ответ на вопрос «Теперь это бизнес?» можно найти в результатах многочисленных тестов, проведенных вами на этапе верификации потребителей.

Ответ на вопрос «Теперь это бизнес?» можно найти в результатах многочисленных тестов, проведенных вами на этапе верификации потребителей. Как нередко бывает, когда результаты недостаточно убедительны, или когда они не обеспечивают достаточный трафик, или не отвечают финансовым целям бизнес-модели, самое время для небольших, а может и кардинальных изменений, разворота. Не забудьте про последующее тестирование, чтобы проверить, насколько благоприятно сказывается на результатах новый подход. Желательно получить как можно более предсказуемые результаты. Ведь грядет время этапа расширения базы потребителей, когда компании придется тратить миллионы долларов, и на карту будет поставлено намного больше, чем прежде. Хотя это может показаться амбициозным и необоснованным, чем ближе компания придерживается «фактического плана», тем выше шансы на успех вашего бизнеса.

Разворот или следующий этап: подтверждение финансовой модели

Данный этап отвечает на важный вопрос: указывают ли все тесты на масштабируемый бизнес? И достигнет ли он этих размеров, прежде чем компания истратит все деньги?

На данном этапе вы выясните, что представляет из себя ваше начинание: потенциально прибыльный бизнес, хобби или растрату денег.

Чтобы решить этот вопрос, не нужны десятки таблиц в Excel и бюджеты на полсотни статей. Достаточно внимательно прислушаться к ответам ваших потребителей и рассмотреть короткий список важнейших показателей.

Всего несколько цифр отличают масштабируемый прибыльный бизнес от бесперспективного.

Всего несколько цифр отличают масштабируемый прибыльный бизнес от бесперспективного. Успешные предприниматели, даже разбуди их во сне, способны перечислить, откорректировать и пересчитать эти ключевые показатели, описывающие клиентов, затраты на продукт и увеличение прибыли. Более того, они всегда держат в уме два самых главных показателя: на сколько месяцев хватает счета в банке? И как быстро тратятся оставшиеся средства?

Мы гарантируем, что такой подход к финансам станет причиной вашего исключения почти из любой бизнес-школы страны, однако на данном этапе этого более чем достаточно, чтобы определить, пройдет ли бизнес-модель этап верификации и готова ли она к переходу на следующий этап.

Важнейшие показатели

С самой первой страницы книги вы используете шаблон бизнес-модели, чтобы упорядочить тестирование. В данном разделе мы используем шаблон для упорядочения финансовой модели. Предлагаемый подход коренным образом отличается от более традиционного использования таблиц с пятилетними прогнозами прибыли. Думайте об этом как о дневнике, который вы приносите родителям на подпись, — хорошо, если в нем одни «четверки» и «пятерки», поскольку «тройки» и «двойки» не особо приветствуются. Одни элементы бизнес-модели представляют собой расходы или доходы, а другие стимулируют развитие. Затраты на офлайн- и онлайн-каналы значительно различаются, равно как объемы продаж и темпы развития. Итак, в последний раз мы посмотрим на показатели под тремя разными углами.

В физическом канале буквально по десяти цифрам можно составить целостную картину:

Ценностное предложение: какова себестоимость продукции, объем рынка, достижимая доля на рынке и влияние потребителей?

Отношения с потребителями: каковы затраты на привлечение покупателей, коэффициенты конверсий, совокупная выручка от сотрудничества с пользователями, затраты на переключение, которые придется понести компании?

Тип рынка: как упоминается в главе 3, у каждого типа рынка свой прогноз доходов в долгосрочной перспективе.

Структура затрат: каковы основные операционные расходы компании?

Канал: каковы затраты на продажу через каналы? Маржа, забираемая каналом, продвижение, оплата места на полках?

Потоки выручки: какова средняя цена продажи, максимально достижимая выручка и число пользователей в год?

Скорость «прожигания» средств (отрицательный денежный поток). Она выводится из приведенных выше показателей: сколько денег компания «прожигает» в месяц? Когда у компании закончатся денежные средства? Нет точной формулы выведения скорости «прожигания», но поскольку это именно тот вопрос, из-за которого совет директоров чаще всего увольняет своих основателей, основатели и инвесторы должны прийти к компромиссу относительно этого параметра, а также количества разворотов, которые может позволить себе компания в стремлении вырастить бизнес.

В интернет- или мобильном канале целостную картину можно составить уже буквально по десяти цифрам:

Ценностное предложение: какова примерная оценка затрат на одного пользователя, возникают ли дополнительные издержки при появлении очередного пользователя? Оцените объем рынка, достижимую долю на рынке и влияние реферальной механики?

Отношения с покупателями: каковы затраты на привлечение покупателей, коэффициент конверсии, коэффициент удержания, сколько пользователей бесплатно привлекают ваши существующие покупатели механизмом вирусного маркетинга?

Тип рынка: как уже говорилось в главе 3, у каждого типа рынка свой прогноз доходов в долгосрочной перспективе.

Структура затрат: каковы основные операционные издержки компании? (Не путайте эти расходы с расходами на ценностное предложение и не считайте их дважды).

Канал: каковы затраты на продажу через канал: платежи онлайн-магазинам приложений, сайтам вроде www.amazon.com или аналогичным сайтам, приводящим к вам клиентов.

Потоки выручки: какова средняя цена продажи, максимально возможная выручка и количество пользователей в год, как долго или как часто покупатели тратят деньги?

Скорость «прожигания» средств: (выводится из приведенных выше показателей): сколько денег компания «прожигает» в месяц? Когда у компании закончатся денежные средства?

Несколько слов о скорости «прожигания средств»

Венчурный инвестор Фред Уилсон дает некоторые рекомендации относительно скорости «прожигания» средств в компаниях из области интернет-проектов и мобильных сервисов, которые могут пригодиться предпринимателям всех мастей. Уилсон рассматривает скорость «прожигания», исходя из этапа роста компании.

На этапе разработки бизнес-модели, которую он называет этапом «создания продукта», скорость «прожигания» не должна превышать $50 000–$75 000 в месяц, которые позволяют содержать команду из трех-четырех разработчиков MVP, а также команду основателей, оплачивать аренду, покрывать операционные издержки и пр.

На этапе верификации потребителей — Уилсон называет его этапом «формирования пользы» — скорость «прожигания» не должна превышать $100 000 в месяц. Данный этап начинается с момента нахождения соответствия продукта и рынка, которое стимулирует приобретение потребителей и изменения MVP, обсуждаемые в данной главе.

На этапе расширения клиентской базы, или, как говорит Уилсон, этапе «построения бизнеса», скорость «прожигания» в идеале не должна превышать в сумме $250 000 в месяц, в то время как компания формирует команду, расширяет маркетинговую деятельность и начинает генерировать доход.

Это общие рекомендации, и у них миллионы исключений.

Соберите все результаты тестов для составления прогноза на следующий год, который начинается с первого дня третьего этапа развития потребителей — расширения клиентской базы.