Читать онлайн «Стартап. Настольная книга основателя». Страница 91

Например:

Какие другие компании делают нечто подобное?

Каким образом новое видение компании соответствует потребностям рынка?

Потребностям клиентам?

Как компания может наилучшим образом позиционировать свой продукт, свое место на рынке и саму себя?

Верно ли установлена цена на продукт?

Как она выглядит по сравнению с ценами конкурентов?

Аналитики зачастую могут указать, с кем в компании нужно вести переговоры и какие препятствия могут возникнуть в процессе. Вооружившись информацией, полученной от аналитиков, агентов влияния и нескольких настоящих покупателей, можете переходите к следующему и завершающему этапу верификации потребителей.

Шаг 4:

разворот или переход к следующему этапу?

Вы подошли к тому моменту, когда предстоит объективно оценить перспективы создания масштабируемого и прибыльного бизнеса. Это четвертый шаг на этапе верификации потребителей — он решающий и наиболее сложный из всех. Готова ли компания перейти к этапу расширения клиентской базы — ведь на этот процесс обычно тратятся миллионы долларов? Перед стартапом встает конкретный вопрос о стратегических направлениях бизнеса на ближайшее время. Самое время проанализировать результаты тестов, собранную информацию и полученные факты. Самое время проверить, готова ли компания вкладывать средства в масштабирование.

Чтобы ответить на вопрос о необходимости разворота или перехода на следующий этап:

соберите воедино и проанализируйте все ключевые результаты этапов выявления и верификации потребителей;

повторите гипотезы об элементах бизнес-модели и их взаимосвязи;

сосредоточьтесь на важнейших показателях финансовой модели.

Разворот или следующий этап: сбор данных

К этому моменту команда собрала обширный объем первичных данных: отраслевые исследования, описания потребительских сегментов, отзывы клиентов, результаты маркетинговых кампаний, данные о каналах и затратах и многое другое. Все эти сведения необходимо подтвердить, а все пробелы, противоречия и непоследовательности заполнить, исправить и устранить. Приведем несколько примеров.

Компания должна привлечь 10 000 покупателей, чтобы быть прибыльной, однако рынок не настолько велик.

Затраты на привлечение потребителей или поддержание канала слишком велики, что лишает компанию доходов.

План развития продаж слишком длинный и сложный, от чего стоимость организации системы продаж становится слишком высокой.

Несмотря на невероятные усилия, клиенты по рекомендации к вам почти не приходят.

Подобные отклонения вычислить очень легко, если все данные собраны воедино. Они настоятельно требуют дальнейшего анализа потребителей, их привлечения или разработки продукта. Временами они подталкивают к развороту бизнес-модели.

Оптимальный способ истолковать горы данных — представить их как можно нагляднее.

Обустройте штаб

Оптимальный способ истолковать горы данных, отчетов и анкет — представить их как можно нагляднее. Для получения наилучших результатов закройте команду основателей в одной комнате на день-другой, чтобы шаг за шагом проработать каждую гипотезу. На одну стену повесьте схему «финальной» версии бизнес-модели. На другую — гипотезы бизнес-модели, рассортированные таким образом, чтобы все ее элементы были сведены вместе. На третьей стене развесьте вспомогательные диаграммы, оставив место для последней версии бизнес-модели и, возможно, парочки более ранних ее вариантов. Подготовьте большую доску, на которой будут записываться вопросы, изменения и важнейшие показатели (это подробно описывалось на шаге 3). Хотя не каждая диаграмма подходит для вашего стартапа, проработайте следующее:

карту рабочих процессов гипотетического потребителя, которая в виде диаграммы отражает, как он живет и работает в течение дня без вашего нового продукта и с ним;

организационную карту/карту влияния, отражающую, с кем и как часто общаются потребители или предприниматели, и какое влияние круг их общения оказывает на принятие решения о покупке;

архетипы потребителей: как они зарабатывают и тратят деньги, как распоряжаются временем;

карту рынка, отражающую, откуда вам ждать будущих покупателей;

план развития канала распространения или план развития продаж в виде диаграммы;

полностью обновленную бизнес-модель (вместе с несколькими предыдущими версиями).

Анализ данных

Важнейшие показатели, подлежащие анализу:

отзывы покупателей, в особенности взятые из отчетных бланков о продажах, и потенциальный доход от продаж;

предварительные оценки размера и доли рынка;

примерные заключения на основе обратной связи о каналах привлечения и о выручке;

информация о цене, затратах на привлечение покупателей и любых основных изменениях цен;

подробная информация об отрасли, потребителях и их поведении;

данные о продукте и ценах конкурентов.

Результаты тестов по привлечению, удержанию и выращиванию потребителей.

Детали о затратах на приобретение потребителей, вирусный коэффициент и последние статистические данные о количестве просмотров страницы за каждое посещение, частоте посещений, росте количества пользователей и оптимизации процесса удержания потребителей.

Результаты тестирования пользователей, оценивающие оптимизацию таких параметров, как: активация, конверсия, удержание и развитие.

Команда, зачастую включая инвесторов, должна использовать всю информацию, накопленную на предыдущих этапах, выявления и верификации потребителей, чтобы пересмотреть гипотезы, сформулировать свежие идеи и создать обновленную версию бизнес-модели. Самое важное на данном этапе — выявить точки соприкосновения и взаимодействия элементов бизнес-модели, поскольку многие из них постоянно меняются. Это здоровый процесс, результаты которого помогут решить больной вопрос: понадобится ли очередной разворот или можно переходить к следующему этапу.

Выявите точки соприкосновения и взаимодействия элементов бизнес-модели.

Контрольный перечень (рис. 12.1) содержит вопросы, на которые вы и ваша команда должны уметь отвечать, и которые должны вас время от времени беспокоить. Распечатайте их. Держите под рукой. И подумайте: «Могу ли я поспорить на свою компанию, что разобрался в них»?

Разворот или следующий этап: подтверждение бизнес-модели

Вы прошли длинный путь, но уже превратили бо́льшую часть гипотез, разработанных на этапе выявления потребителей, в факты. Вы сделали это с помощью тестирования в ходе личного общения с покупателями. Следовательно, если гипотеза об отношениях с клиентами говорит, что один из пяти привлеченных потребителей активируется и будет платить за услуги или приложение, это обычно происходит на этапе верификации потребителей при наличии сотен, если не тысяч, пользователей. Или вы доказали, что люди возвращаются к продукту или приложению три раза в неделю, затрачивая в среднем двадцать минут на каждое посещение, или тратят $100 в месяц, посещая сайт один раз.

Команда должна собраться в «штабе», разложить перед собой все данные, собранные ранее, приготовить контрольный список вопросов и пройтись по гипотезам бизнес-модели пункт за пунктом, чтобы убедиться в наличии конкретных, подтвержденных фактами ответов на каждый вопрос контрольного списка.

Главный вопрос последнего шага на этапе верификации потребителей такой же, который вставал перед вами на последнем шаге этапа выявления потребителей. Однако сейчас в распоряжении вашей команды значительно больше информации. Ведь вы успели пообщаться с гораздо большим числом потребителей и провести множество тестов.

Каждый стартап в области интернет-проектов и мобильных сервисов имеет уникальный набор гипотез бизнес-модели, которые предстоит подтвердить. Особенно это касается схемы привлечения, удержания и выращивания потребителей. Вопросы, на которые надо ответить таковы:

Доказала ли компания, что она способна привлекать и актировать постоянно растущее число потребителей, не выбиваясь при этом из запланированных расходов?

Демонстрируют ли привлеченные потребители, что они готовы тратить деньги в объемах, которые обеспечат план по доходам?

Рекомендуют ли вас ваши покупатели другим в таком количестве, чтобы снизить средние затраты на привлечение новых потребителей?