Читать онлайн «Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности». Страница 9

Заключительный контроль представляет собой сравнение фактически полученных результатов с ожидаемыми, именно заключительный контроль показывает, достигнута ли поставленная цель.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он важен для менеджера по двум причинам.

Во-первых, обучение: заключительный контроль дает информацию, необходимую для постановки задач, если аналогичные задачи предполагается ставить в будущем.

Во-вторых, мотивация: подчиненные получают обратную связь о результатах своей работы, а это чрезвычайно важно для повышения мотивации. При этом одинаково важны как позитивная обратная связь (что было сделано хорошо), так и отрицательная обратная связь (что было сделано плохо).

По мнению известного специалиста в сфере контроля Уильяма Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

«Контроль исполнения задачи, на мой взгляд, – это 50 % успеха. Я сторонник финального контроля, когда при получении результатов приходится делать небольшие корректировки, однако на практике выходит, что контроль должен быть постоянный, ежедневный – из-за слабого профессионального уровня сотрудников. Это очень отвлекает, люди начинают воспринимать тебя как «волшебную палочку», поступает очень много вопросов. Пытаюсь с этим бороться написанием процедур и более жестким общением с некоторыми особо непонятливыми сотрудниками».

Никита Михайлов, менеджер по маркетинговымкоммуникациям в магазинахООО «ОБИ ФЦ»

Известно, что контроль уже сам по себе оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать влияние на действия сотрудников и заставить их направить усилия на достижение целей организации.

Так, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Или, например, сотрудники финансовых компаний, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Сделать процесс контроля наглядным и очевидным нужно не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а для того, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д. В свою очередь, это приводит к тому, что благодаря контролю шансы максимально сблизить реальные результаты с намеченными возрастают.

Объем контроля со стороны менеджера во многом зависит от важности решаемой задачи, от степени риска, с которым связано выполнение или невыполнение поставленной задачи.

Мы можем выделить два варианта контроля – максимальный и минимальный – в зависимости от риска, связанного с процессом решения поставленной задачи (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Зависимость объема контроля от риска

Максимальный контроль необходим, когда цена вопроса слишком высока. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Получи добро».

Подчиненный, прежде чем предпринять реальный шаг, направленный на выполнение поставленной задачи, докладывает менеджеру о своих намерениях. В этом случае менеджер может вовремя внести необходимые коррективы.

Например, специалист по рекламе согласует с коммерческим директором свое решение о выборе рекламного агентства по результатам тендера.

Важно отметить, что такой вариант контроля забирает много времени у менеджера, а значит, будет себя оправдывать только в тех случаях, когда решаются важные вопросы с высокой степенью риска.

Минимальный контроль возможен, когда проблема, которую решает подчиненный, не слишком значима и в случае ошибки ничего страшного не произойдет. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Держи меня в курсе».

Подчиненный сообщает менеджеру об уже предпринятых действиях по выполнению поставленной задачи. Руководитель в этом случае ставится перед фактом и в случае совершенной ошибки всего лишь указывает на нее подчиненному.

Например, специалист по рекламе самостоятельно заказал пробный тираж буклетов. При этом он не подумал о том, что слишком мелкий шрифт делает чтение текста неудобным. Коммерческий директор указывает ему на этот промах, и в следующий раз вопрос будет решен как надо.

Отметим, что такой вариант контроля позволяет экономить время руководителя, а также повышать мотивацию подчиненных за счет доверия и самостоятельности. При этом обязательный «разбор полетов» со стороны менеджера является прекрасным средством обучения и повышения квалификации сотрудников.

Конечно же, минимальный объем контроля может быть эффективным только по отношению к вопросам с низкой степенью риска.

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание. В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах – покритиковать или похвалить.

«У бренд-менеджеров моей группы есть общая черта – стремление к перфекционизму. Это дает отличные результаты, когда речь идет о подготовке такого фундаментального труда, как маркетинговый план по продукту. Но если этот подход используется ими при выполнении текущих обычных дел, то они занимают неоправданно много времени, и возникает риск срыва сроков решения других задач. В таких ситуациях я сначала искренне хвалю своих менеджеров за отличные аналитические способности, ответственное отношение к решению задач, поставленных руководителем. Затем говорю о том, что обратная сторона перфекционизма – это множество невыполненных дел, на которые не хватает рабочего времени. Постепенно моя команда научилась правильно расставлять приоритеты и быстро решать вопросы с сохранением эффективности. Особенно важно, что при этом у нас в коллективе атмосфера взаимопонимания и доверия».

Марина Казакова, руководитель группы продвижения продуктовОАО «Нижфарм»

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Принципы конструктивной критики

Своевременность критики подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом она вызывает обиды и часто воспринимается как сведение личных счетов («А что же вы раньше молчали?»).

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а не берет ответственность на себя. Подчеркнем, что специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических замечаний в интервал 30 секунд.

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает информации по задолженности клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена.

По возможности найдите время и место, чтобы высказать критические замечания без свидетелей. Тогда подчиненный сможет сосредоточиться на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают любую критику на людях.