Читать онлайн «Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности». Страница 8

Так вот, в теории и практике менеджмента существует понятие норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подчиняющихся руководителю.

Норма управляемости показывает число прямых подчиненных менеджера, то количество людей, которым он действительно может четко поставить задачу и проконтролировать ее выполнение.

Точкой отсчета здесь является интервал от 5 до 9 человек. При этом общее число подчиненных у менеджера может быть значительно больше.

Например, коммерческому директору напрямую подчиняются 7 человек (руководители отделов продаж по продуктам). При этом всего у коммерческого директора в подчинении 70 человек (все сотрудники отделов продаж).

Как мы уже отметили, «среднестатистическая» норма управляемости – 5–9 человек. Но эта цифра зависит от уровня управления (высшее, среднее, низшее звено), а также от особенностей бизнес-процессов (технологий).

Специальные исследования (проведенные еще в 1960-е гг. американкой Джоан Вудворд) показали зависимость оптимального числа прямых подчиненных от уровня управления и используемых технологий (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Изменение нормы управляемости в зависимости от уровня управления и технологии

С тех пор бизнес во многом изменился, изменились и структура организаций, и конкретные числовые значения нормы управляемости. Но и сегодня сохраняются прежние закономерности:

• чем сложнее решаемые задачи (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (у директора меньше прямых подчиненных, чем у начальника одела, ведь директор решает более сложные задачи);

• чем больше необходимость взаимных согласований (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (на стратегическом уровне управления больше времени тратится на состыковку различных действий – вспомним «дерево целей»);

• чем проще технология, тем выше норма управляемости (старший смены опирается на стандарты и четкие инструкции, которых не может быть у специалистов, решающих стратегические вопросы, – там нет алгоритмов);

• чем выше уровень профессиональной подготовки подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджер потратит намного меньше времени и сил, объясняя задание человеку опытному и знающему);

• чем выше уровень мотивации подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджеру всегда легче, проще и быстрее работать с людьми, у которых «горят глаза»).

Мы видим, что на конкретное значение нормы управляемости влияет множество ситуационных факторов. А это значит, что в коммерческой организации для эффективного использования труда менеджеров необходимо их загружать оптимально с учетом конкретной ситуации. Только тогда можно будет ожидать от руководителей полноценной работы с подчиненными в плане постановки задач и их контроля.

Итак, норма управляемости меняется от значения 5–9 в сторону повышения или понижения в зависимости от целого ряда критериев: сфера деятельности компании, используемая технология, сложность выполняемых работ, продолжительность производственного цикла, влияние фактора времени на разработку управленческих решений, взаимозависимость между отдельными функциональными подразделениями, карьерные устремления менеджера и т. д. (рис. 2.6).

Понятно, что при постановке задачи менеджер должен мотивировать подчиненного, чтобы тот выполнил поставленную задачу должным образом.

Рис. 2.6. Ситуационные факторы, влияющие на норму управляемости

Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения. В результате этого в поведении исполнителя проявляется определенный разлад, и как следствие – эффективность его работы ухудшается. Это происходит потому, что высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), а это приводит к ухудшению результатов работы.

Эмпирически выявленные закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности, сформулированы еще в начале XX века P.M. Йерксом и Дж. Д. Додсоном.

Зависимость результатов от интенсивности мотивации называют первым законом Йеркса – Додсона. Экспериментально доказано, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором задание выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). При этом существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Рис. 2.7. Зависимость результатов деятельности от силы мотивации (первый закон Йеркса – Додсона)

Было установлено следующее. За чисто символический выигрыш люди работали «спустя рукава», а значит, и результаты были невысокими. По мере увеличения вознаграждения рос и энтузиазм; соответственно улучшались и результаты. Однако в определенный момент, когда возможность выигрыша достигала немалой величины, энтузиазм перерастал в ажиотаж, и результаты деятельности снижались. Таким образом, выяснилось, что слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость.

Первый закон Йеркса – Додсона отражается на графике «колоколообразной» кривой (рис. 2.7) – при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации (после достижения плато) приводит к снижению продуктивности.

Практический вывод – слишком высокая мотивация снижает качество результата, впрочем, как и слишком низкая.

Второй закон Йеркса – Додсона описывает влияние силы мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач: чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания. Графическое изображение этой закономерности представлено на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Влияние уровня мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач (второй закон Йеркса – Додсона)

Как это ни парадоксально, но для эффективного решения более сложных задач требуется меньшая мотивация, хотя она должна при этом происходить чаще.

Практический вывод для простых задач: если вы даете вашему сотруднику простое задание, напоминайте ему об этом редко, но достаточно жестко.

Практический вывод для сложных задач: если вы ставите вашему сотруднику сложную задачу, то напоминайте ему об этом каждые пять минут, но спокойно и в мягкой форме.

Процессу постановки и выполнения задач неизбежно сопутствуют факторы неопределенности: задания не всегда выполняются так, как было задумано, меняются условия работы, руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей.

Именно при помощи контроля менеджер может определить, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в из-

вестной корректировке. Соответственно, можно определить контроль как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действий по достижению поставленных целей.

Процедура контроля включает три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление с ними реальных результатов деятельности и принятие необходимых корректирующих мер (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Этапы контроля

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы, по сути – это проверка наличия необходимых для решения поставленной задачи ресурсов, а именно:

• контроль человеческих ресурсов;

• контроль материально-технических ресурсов;

• контроль финансовых ресурсов;

• контроль информационных ресурсов;

• контроль временных ресурсов.

Текущий (промежуточный) контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по достижению поставленной цели. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений позволят исключить отклонения от намеченных планов.

Заключительный контроль представляет собой сравнение фактически полученных результатов с ожидаемыми, именно заключительный контроль показывает, достигнута ли поставленная цель.