Читать онлайн «Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир». Страница 47

2. Можете ли вы в своей компании обеспечить необходимую внутреннюю мобильность специалистов, чтобы отобрать самых лучших сотрудников, даже из других отделов?

3. Стараетесь ли вы развивать индивидуальные способности сотрудников в рамках команды? Поощряете ли вы «я» или же уделяете слишком много внимания коллективному «мы»?

4. Не подавляете ли вы индивидуальный талант, низводя его до среднего уровня команды? Или же вы способствуете росту навыков и способностей сотрудников, оставляя иногда консенсус и демократию за бортом?

5. Устанавливаете ли вы цели для команды, позволяя затем ей самой решать, как их достичь? Или же вы не только устанавливаете цели, но и указываете сотрудникам, как их достичь, тем самым подавляя их энтузиазм и творческое начало?

6. Вы действительно слушаете членов команды?

7. Действительно ли члены команды работают с идеями? Насколько эффективно их общение? Оно прямое? Все вовлекаются в дебаты? Возникают ли при этом лучшие идеи, которые затем обсуждаются и реализуются?

Стремление к героическому успеху и грандиозным переменам характеризует многие виртуозные команды, которые для этого и предназначены в силу своих природных способностей и желания вырваться за рамки существующих норм, преобразовать бизнес, клиентов или компанию. Однако в некоторых случаях успешное восстановление после неудачи может оказаться важнее грандиозных замыслов. Иногда будущее фирмы зависит от ее способности как можно быстрее продолжить работу после роковой неудачи. Яркий пример «Norsk Hydro», крупной норвежской компании, намеревающейся вывести свой нефтяной и энергетический бизнес на мировой рынок, показывает, как можно решить проблему с помощью действительно виртуозной команды, а не просто запустить новое производство.

Восстановление после неудачного стратегического выбора может быть столь же крупным событием, как и создание нового продукта или выход на новый рынок. Топ-менеджеры компании «Norsk Hydro», крупной и сложной по структуре организации, отодвинули на второй план иерархию, звания и традиционные рабочие функции. Для решения важнейших корпоративных вопросов они разрушили традиционные организационные границы, стремясь обеспечить мобильность таланта сотрудников и создавая виртуозные команды. Лидер такой команды, объединяя сильных, амбициозных личностей для получения энергии внутри команды, использует невероятное давление жесточайших сроков и «творческие трения» в качестве катализатора для формирования абсолютно нового метода командной работы. Для эффективного управления такими виртуозами требуется личная вовлеченность лидера в работу при условии тщательно спланированного еженедельного контроля.

«Norsk Hydro» – одна из крупнейших и известнейших компаний в Норвегии – занимала ведущее место в оффшорном сельскохозяйственном и алюминиевом бизнесе, а также была основной нефтедобывающей компанией в стране. В 2003 году она вошла в список компаний «Fortune 500», имея филиалы в 40 странах. У «Norsk Hydro» было три подразделения: нефть и энергетика, алюминиевая промышленность и сельское хозяйство. В компании работали 44000 человек, и она была зарегистрирована на нескольких фондовых рынках. «Norsk Hydro», основанная в 1905 году, занялась нефтяным и энергетическим бизнесом в конце 1970-х. В 1990-е годы, стремясь выйти за пределы месторождений Норвежского моря, компания развернула свою деятельность в Анголе, Мексиканском заливе и в других местах в надежде найти богатые источники нефти. Последовал ряд открытий, особенно на морских шельфах, похожих на норвежские. Ангола считалась «самым жарким местом» для нефтяных компаний.

Традиционный подход компании к исследованию месторождений нефти предполагал направление команды на нефтеразведку с целью «поиска возможностей», без немедленной отчетности. Как правило, в команду входили самые разные специалисты: геохимики, геофизики и инженеры, которые работали вместе от трех до пяти лет. Они редко пересекались с другими командами из-за огромных объемов информации, которую им приходилось обрабатывать: анализировать данные, проверять сведения в поиске зацепок, проводить тесты по компьютерным симуляторам, искать признаки возможных нефтяных запасов. Обычно эти команды были автономными, что позволяло им быстро и всесторонне обрабатывать свои проекты. Результаты деятельности этих исследовательских команд были непредсказуемыми.

В первую очередь, нужно было найти горную породу с соответствующими органическими остатками, затем породу, содержащую углеводород, и, наконец, породу, препятствующую его испарению. Геологи говорили: «Да, здесь была нефть, но мы опоздали на несколько миллионов лет». Но дело было не только в обнаружении необходимой горной породы. Нужно было еще определить, насколько реальной и прибыльной окажется добыча содержащегося в ней углеводорода. Все это ставило перед геологами и другими специалистами интересные и трудновыполнимые задачи.

На сейсмических картах (первостепенных для всего процесса поиска и оценки потенциальных нефтяных запасов) фиксируются сигналы, которые отражаются от геологических формирований, после того как направленные звуковые волны достигают морского дна. Эти сигналы обрабатываются мощными компьютерами. Геофизики изучают эту информацию, чтобы оценить геологическое строение района. Анализ нефтяных и газовых открытий – сложный процесс. Каждое новое открытие порождает массу новых вопросов. Насколько обширно месторождение? Сколько нефти или газа можно получить? Насколько его хватит? Правильный ответ на эти вопросы возможен лишь при высочайшей точности сейсмических данных и технологии интерпретации результатов при условии глубокого знания геологии.

Для решения этой сложнейшей задачи «Norsk Hydro» формировали автономные исследовательские команды, в которые входили соответствующие высококлассные специалисты. Кнут Аанстад (Knut Aanstad), вице-президент «Norsk Hydro» по развитию бизнеса в нефтяном подразделении, вспоминает: «Их посылают, чтобы анализировать информацию. Быстро получить результаты или же четкие графики и таблицы очень сложно». С одной стороны, наградой команде-победительнице становилась популярность внутри компании и, следовательно, возможности карьерного роста. С другой стороны, риски, обусловленные некорректными оценками, зависят от серьезности допущенных ошибок: в худшем случае члены команды рискуют своей карьерой, если, конечно, ошибки не были признаны допустимыми для расшифровки информации.