Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 66

Автор Владимир Вербицкий

Вот здесь мы и подошли вплотную к тому, что я называю «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ» именно в таком формате написания, – к тому, о чем хочу поговорить, то есть фактически к управленческим аспектам классического понимания corporate governance, о которых мы уже кратко говорили в главе 4, правда, в разрезе диалектического взаимодействия с corporate management. Как я ранее уже упоминал, одним из принципов corporate governance является принцип nose in, hands off (совать нос, но не руки), а corporate management – пощупать руками, как говорят японцы. Так вот, мне хочется «заставить» corporate governance научиться жить по принципу пощупать руками, так сказать, приземлить его. И не то чтобы я прямо-таки хотел взять и самолично «принудить» к этому, нет! Мне видится, что это все уже есть, просто мы «не очень глубоко копали» до сих пор, как любят говорить гуру менеджмента. Попробую показать вам, что мне удалось «накопать» на тему именно корпоративного УПРАВЛЕНИЯ, а вам уже судить, насколько это получилось «глубоко» и полезно.

С огромным интересом даже для себя я узнал, что специалисты по бизнес-процессам выделяют три их вида: управляющие, операционные и поддерживающие. А в состав управляющих бизнес-процессов вместе со стратегическим менеджментом включают и само корпоративное управление[31]. Школа бизнеса Института экономических стратегий включает мой мастер-класс про корпоративное управление в дисциплину «Управленческие технологии» на программе МВА[32]. А Алла Дементьева целый параграф в своей книге так и называет «Место и роль корпоративного управления в системе менеджмента транснациональных корпораций в процессе глобализации мировой экономики»{15}. Там же она настойчиво проводит идею о том, что инвестиционная привлекательность компании – следствие эффективности ее системы корпоративного управления, а последняя является частью системы управления компании; от эффективности работы системы корпоративного управления зависит эффективность компании. Ссылаясь же на документы Мирового банка и ОЭСР, она отмечает, что «ключевым фактором повышения экономической эффективности является корпоративное управление, и его влияние распространяется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций». Таким образом, у специалистов в области корпоративного управления уже довольно уверенно формируется понимание, что системы корпоративного управления компаний непосредственным образом занимаются управлением последними, а если быть точнее, то занимаются стратегическим и именно управлением. Собственно, это положение вещей я и заложил в понятие «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ».

Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления для результативности деятельности компании:

• самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование{99};

• улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25 % – и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65 %{100};

• средняя доходность 10 % компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10 % компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5 % в год{101}.

И не могу не удержаться, чтобы еще раз не привести таблицу, которую «презентовал» в Прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25 % успеха при 92 % инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75 % успеха при 8 % инвестиций.

У меня такое ощущение, что Р. Флорида в книге «Креативный класс» именно эту таблицу и комментирует: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры («железо». – В. В.)… разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (люди. – В. В.). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям»{1}. Специалисты одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний Boston Consalting Group (BCG) по результатам своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли»{159}. Разговор уже идет не в современных категориях работы с персоналом компаний, таких как HR[33] и более продвинутый HC[34], а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, я еще недавно думал, что это из чего-то ультрамодного, но вот когда к нам обратился известный российский предприниматель с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я решил, что отстал от жизни.

Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний. Мир довольно необычно, для нашего «инженерного» понимания, смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации. И что весьма интересно, мы, почти уже по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не покопав», по неоднократно приведенному мною выражению. Как-то раз я общался с одним очень известным человеком по поводу проводимого уже не первый год в Москве международного форума с сакральным для специалистов названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. И он мне честно признался, что книгу Г. Чесбро «Открытые инновации», по сути придумавшего этот термин, он не читал. Книга же эта фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся уже в подсознании, стереотипы. Ведь он говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, а по сути «инженерного» подхода, уходит в небытие, уступая место модели открытых инноваций. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии. А модель открытых инноваций – это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности. Модель открытых инноваций – это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций Илон Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. Пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время «царствовала» модель закрытых инноваций.