Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 65

Четвертый кейс. Производственная компания в составе частного холдинга – довольно «продвинутый» внутренний аудит, строится под руководством внешнего консультанта сразу по рекомендациям CGBP, риск-ориентированный, отпечаток «производственности» (хорошая определенная технократичность и структурированность в работе, но излишний упор на аудит производственных процессов). Ощущение определенного «забегания поперед батьки» (теоретичность) относительно готовности менеджмента коммуницировать в формате риск-ориентированного подхода, «неуправленческий» консалтинговый подход. Комитет по аудиту фактически отсутствует, внутренний аудит больше ориентирован на интересы менеджмента.

Пятый кейс. Торговая компания в составе того же частного холдинга – задержка с созданием на три года относительно производственной компании, строится под руководством практикующего консультанта-управленца при реально работающем комитете по аудиту, эволюционно, начиная со стадии КРУ, отпечаток «торговости» (недостаток ориентации на аудит бизнес-процессов в силу их слабой формализации, недостаточная оценка рисков, адекватный упор на финансовые риски). Соответствует стадии развития компании в целом и менеджмента в частности («на шаг впереди, но не на два»).

Завершить главу про необходимость адаптации тоже хочу примерами и цитатами. Вспоминается мне из детства с упоением прочитанная повесть Николая Смирнова «Джек Восьмеркин – американец», написанная – вот ведь удивительно! – еще в таком далеком, советском 1930 г. Ведь, строго говоря, в ней приведен пример, когда вложенный огромный труд идет насмарку исключительно из-за непонимания главным героем необходимости адаптировать американский продукт (сигары!) для российского потребителя (нуждающегося в обычной махорке).

Что любопытно, обнаружил я цитаты об адаптации в двух книгах, написанных по анализу кейсов принципиально разных типов компаний, но к которым применимо определение «великие». И если одни великие в прямом и переносном смыслах, то для вторых автору потребовалось дать пояснение в самом названии «Великие, а не большие». Но ее автор Бо Бёрлингем не только дал оригинальное название книге, но и об адаптации написал очень даже изысканно: «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. В каждом регионе есть свой характер, “душевный терруар”»{147}. А великие Джим Коллинз и Джерри Поррас, рассуждая о природе «вечных» великих компаний, завершают свою великую книгу «Построенные навечно» такими словами: «Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьироваться – иногда весьма существенно»{157}. Ну а последнюю цитату об адаптации хочу вам представить из области, которую я и сам-то с трудом мог себе сфантазировать, – у нашего великого соотечественника Льва Гумилева об адаптации общности пассионарного толчка к местным условиям: «Индивидуальность этих процессов (пассионарные толчки в разных регионах Земли. – В. В.) вовсе не скрадывает общности пассионарного толчка, а идет за счет местных условий, местной этнографии, местной географии»{148}.

Но я закончу эту главу, как и начал, снова примером из шведской бизнес-школы. Но не из периода непростого обучения, а в момент счастливого окончания, когда мой сын, увидев неподдельную радость скачущих на выпускном вечере взрослых людей, одетых в строгие смокинги, сказал мне, что он искренне нам завидует. Так вот, о смокингах и речь. Дело в том, что я, пятнадцать лет проносивший военную форму, знающий все ее «тяготы» и фактически сросшийся с ней, довольно некомфортно чувствовал себя в смокинге и хотел побыстрее его снять. Но обратил внимание, как непосредственно и непринужденно чувствовали себя в них шведы. И понял почему. Смокинг мой был взят напрокат только на один вечер, а не сшит по мне, то есть не кастомизирован под меня. Да и надел я его всего один раз, а шведы надевают регулярно. Так и в корпоративном управлении: надо бы общепринятые правила адаптировать под нашу «фигуру», да и времени дать нам на «привыкание» к ним, глядишь, и будем по ним работать так же комфортно и эффективно.

В Прологе я обещал вернуться к теме о роли и значении «людей» (управления) и «железа» (технологий) в эффективности наших отечественных компаний. Чуть позже, в главе 1, обещал еще раз вернуться и порассуждать относительно роли и места системы корпоративного управления в собственно процессе управления компанией. Эти два моих обещания и попробую выполнить здесь и сейчас. А почему, вы спросите, я свожу два этих вопроса вместе? Да потому что, не раскрою секрет, корпоративное управление, собственно, и есть эти самые «люди», а не «железо», а кроме того, без него немыслимо современное управление компаниями, достигшими, по Адизесу, стадии развития «юность», когда появляются профессиональные наемные менеджеры.

Так уж сложилось исторически, что мы – страна инженеров и инженерное мышление у нас доминирует. Равно как и то, что мы – страна с преобладанием модели индивидуального управления над коллегиальным управлением на всех его уровнях, от маленькой компании до огромной корпорации. И нам предстоит довольно долгий путь, надеюсь, что короче библейских сорока лет известного тяжелого пути в пустыне целого народа, по приближению к управленческому мышлению и коллегиальной модели управления.

В названии я не зря написал термин УПРАВЛЕНИЕ прописными буквами, так как хочу предложить вам именно под таким углом зрения посмотреть на корпоративное управление. В главе 1 мы давали классическое определение понятия «корпоративное управление» как комплекса отношений между органами управления и заинтересованными лицами, и не более того. Хотя уже тогда мы замечали, что система корпоративного управления связана с экономической эффективностью компании. Но дальше мы категорически не двигались, да и не стоило, ведь мы могли сбиться с выбранного пути, который состоял в том, чтобы разобраться в отличиях реального корпоративного управления от идеального. Теперь же мы с вами, уважаемые мои читатели, у кого хватило сил добраться до этого места, достаточно разобрались в корпоративном управлении и можем двинуться дальше. А дальше – это к управлению компанией. И здесь не могу не согласиться с одним из ведущих российских специалистов в области теории и практики корпоративного управления и моим коллегой по Российскому институту директоров Игорем Беликовым, что «не состояние дел с защитой прав акционеров в российских компаниях (считающееся основной задачей классического понимания системы корпоративного управления компании. – В. В.) является главной причиной невысокой привлекательности их для инвесторов, особенно зарубежных… а исключительная острота нехватки в российских компаниях другой составляющей корпоративного управления – обеспечения эффективного использования ресурсов, предоставленных инвесторами, обеспечения устойчивости компаний. Их (инвесторов. – В. В.) потери могут быть следствием неэффективного управления компаниями со стороны менеджмента, неумения правильно использовать адекватные управленческие инструменты»{98}. Его мысль поддерживает и другой известный российский специалист в корпоративном управлении А. Дементьева, говоря о том, что «корпоративное управление в настоящее время является одним из основных аспектов успешного роста и эффективности бизнеса»{15}. Я держу в руках рекламный буклет 2014 г. российского подразделения международной компании PwC из Big 4 и с удовлетворением прямо в первой строке читаю, что «качественное корпоративное управление необходимо для повышения эффективности операционной деятельности компании и улучшения ее финансовых показателей»[30].