Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 32

Если мы с вами поняли это положение для экономики и управления в целом, давайте вернемся к нашему пониманию поведения систем корпоративного управления компаний на длительном интервале их развития (здесь не случайно, как вы уже догадались, несколько расширен и конкретизирован предмет нашего изучения). Посмотрим еще раз на рис. 6.5; как видите, при классическом подходе развитие систем корпоративного управления описывается линейной функцией «чем больше, тем лучше». Инструментом оценки качества систем корпоративного управления выступает рейтинг системы корпоративного управления. И здесь главная ошибочная посылка в том, что он рассматривается на всем длительном интервале от Т0 до Тn. Отсюда вывод, что рейтинг системы корпоративного управления нельзя использовать для оценки уровня систем корпоративного управления компаний в целях управления их развитием на всех этапах жизненного цикла компаний одновременно. Это его ограничение, которое нужно иметь в виду при его использовании. По сути, он выполняет функцию той самой аппроксимирующей прямой на каждом из участков. Теперь давайте обратим внимание на вид функции, описывающей подход «PhICS-модель», который мы используем при проведении аудита. Она явно нелинейна, и эту нелинейность определяют ключевые факторы развития компании, не учитываемые при анализе методом рейтинга корпоративного управления. Фактически мы «разбиваем» реальную нелинейную зависимость изменения уровня корпоративного управления на этапы и аппроксимируем на каждом этапе линейной функцией рейтинга системы корпоративного управления, то есть рейтинг и аудит могут с пользой сочетаться.

На рис. 7.3 представлена схема, на которой видно место аудита системы корпоративного управления среди других задач управления компанией при решении задачи изменения системы корпоративного управления компании, как следствие с достаточно распространенной задачей привлечения внешнего инвестора (ключевой фактор «формы финансирования инвестиций»).

Однажды ко мне обратился один известный бизнесмен-девелопер с просьбой дать совет, как ему, собственнику, выстроить взаимоотношения с наемным генеральным директором. Именно в этом он видел все проблемы его взаимоотношений в связке «собственник – менеджер». Мои попытки объяснить, что это только часть проблемы и что нужно ее решать системно и комплексно, успехом не увенчались. Он сказал, что точно знает, что ему нужно именно это. А человек он в теме корпоративного управления очень даже «продвинутый». В завершение беседы я спросил его, в каком качестве он ко мне обратился – как к доктору или медбрату? Он человек с юмором, почуял подвох и попросил меня прояснить, на что я ответил, что когда обращаются к доктору, то ожидают, что он проведет осмотр, поставит диагноз и предложит лечение, а пациенту только тогда предстоит решать, будет ли он это лечение проводить. Но, главное, пациент не ставит сам себе диагноз, а доверяет профессионализму доктора. А вот когда пациент обращается к медбрату/медсестре, то он точно знает, что именно ему нужно: сделать укол, взять анализы, подать судно, в конце концов, если он тяжелобольной. Девелопер улыбнулся, мы допили кофе и поехали каждый по своим делам. Больше к этой теме мы не возвращались. Хотя в ходе разговора я упомянул, что когда в 1990-е гг. я решил построить себе дачу, то, получив от строителей очень заманчивое в финансовом плане предложение, все-таки обратился за советом к знакомому профессиональному строителю и после его профессионального заключения по предложенному проекту от первого предложения отказался. Мне думается, что к политике, футболу и медицине, в которых «разбираются все», пора добавить и корпоративное управление.

Закончить эту главу я бы хотел высказываниями двух великих людей. Одного – из уже далекого прошлого, благодаря открытиям которого мы познали космос, Галилео Галилея, который говорил: «Измеряй измеримое и делай неизмеримое измеримым»[20]. А второго – из нашего настоящего, основателя компании Intel Эндрю Гроува, одного из открывателей нам всем компьютерного «космоса», любимая поговорка которого гласит: «Все, что вы измеряете, может стать более совершенным»{10}.

Это к тому, что еще довольно много встречается акционеров и топ-менеджеров российских компаний, которые уверенны, что они очень хорошо понимают, как им развивать свои системы корпоративного управления, что им никакие внешние оценки, да еще в «оцифрованном виде», да еще с какими-то кривыми зависимостями и сложностями не нужны.

[21]

Уже упоминаемый ранее известный специалист в области стратегического планирования Ричард Румельт вводит понятие «ядро стратегии», под которым понимает следующее: «Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и привносящие в результате сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой»{8}. Ядро стратегии, на его взгляд, состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные меры. Если познакомиться с ними повнимательнее, можно увидеть, что они довольно похожи на предлагаемые мною три стадии синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (помните, что говорилось в третьем тезисе во Введении об обязательности использования нашего опыта из разных отраслей знаний?). Только предлагаю добавить немного медицинского уклона в названия этих трех стадий: моделирование (диагноз) – постановка диагноза по Румельту, закрепление (назначение) – направляющая политика по Румельту, внедрение/коучинг (лечение) – согласованные меры по Румельту. О стадии моделирования (диагноза) мы, собственно, и говорили подробно до этого момента. Это формирование PhICS-модели корпоративного управления компании и содержания этапов ее создания. Стадия закрепления (назначения) состоит в оформлении внутренних документов, в которых юридически закрепляются результаты моделирования. После этой стадии наступает стадия внедрения/коучинга (лечения) – реальная управленческая работа, когда начинают создаваться и работать органы, процессы и процедуры корпоративного управления (о чем мы говорили в главе 1). Почему я ввел для наименования этой стадии термин «коучинг»? Конечно, речь не идет о классическом понимании коучинга, когда с помощью вопросов клиент сам находит решение. Возможно, здесь больше подошел бы термин «наставничество». Но он тоже не совсем точно отражает суть этапа, да и звучит не очень правильно по отношению к этому особому типу клиентов – собственников и топ-менеджеров компаний, людей, уже давно состоявшихся, зрелых и весьма самостоятельных. Мне представляется, что работа этого этапа несет в себе элементы разных технологий. Пусть это будет «коучинг», да не обидятся на меня профессиональные коучеры.