Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 31

Так и с рейтингом систем корпоративного управления: оценить свое соотношение с идеалом, в данном случае с CGBP, весьма полезное занятие. Но цель стать идеалом заведомо неверна, это просто неразумно, о чем говорилось ранее. Неверно также думать, что можно сразу получить высокое значение рейтинга, а пока он не очень высокий, то показывать его общественности не стоит. Важен не только высокий уровень рейтинга системы корпоративного управления, но и движение к нему. Никто не поверит, что можно сразу выйти на высокий уровень качества систем корпоративного управления. К нему нужно идти долго и «на виду у всех», все должны видеть это движение и поверить в этот результат. Одна известная российская компания, когда узнала, что ее рейтинг не самый высокий по России, отказалась его раскрывать. И как мы ни убеждали их, ничего не получилось.

Еще мне понравилась аналогия рейтинга системы корпоративного управления и аккредитации российских бизнес-школ в международных ассоциациях. Ректор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы Сергей Мясоедов охарактеризовал их так: «Серьезные аккредитации направлены на то, чтобы помочь встать школе на цыпочки, напрячься и подняться на новый уровень. Как внимательный и самокритичный взгляд в зеркало: я себе казался таким красивым, а оказывается, я толстый, мышцы у меня атрофировались, надо заняться спортом. Хорошая аккредитация зовет к действиям»{65}.

Если рейтинг системы корпоративного управления – это все-таки из линейного подхода к анализу систем корпоративного управления, то есть простое сравнение с идеалом, то аудит системы корпоративного управления – это из нелинейного подхода. В аудите сравнение с идеалом вообще не стоит как задача. Сравнение если и есть, то только в формате бенчмаркинга и сложное (с прямыми отраслевыми конкурентами в России и мире, не с конкурентами по отрасли, но лидерами в отдельных аспектах корпоративного управления, по другим аспектам и т. д.). Известно, что при создании бизнес-моделей авиакомпаний-лоукостеров бенчмаркинг проводился с «Формулой-1», так как только там добились наилучших результатов по подготовке гоночных болидов к продолжению гонки прямо в ходе гонки, а такая оперативность крайнее важна и для быстрого обслуживания самолетов ради достижения минимальных расходов в аэропортах. Главное отличие аудита в том, что проблематика рассматривается в нелинейном аспекте. Как считает профессор Международного университета в Москве Дмитрий Кузин, «в нелинейном мире богатство создают только нелинейные идеи, а для их реализации требуется нелинейное управление»{66}. По сути, он говорит в более широком контексте о том, что мы хорошо помним из естественных (точных) наук: все реальные зависимости, особенно на длительных временны́х интервалах, имеют нелинейный характер. Важно теперь не забывать их всеобщий характер и применимость в экономике и управлении. В уже ранее мною упомянутом мировом бестселлере «Ружья, микробы и сталь: судьбы человеческих обществ» Дж. Даймонд, например, вообще считает, что будущее гуманитарных наук, включая историю, лежит в использовании методов исследования естественных наук{45}. А автор не менее выдающейся книги «Черный лебедь» Н. Талеб по поводу нелинейности мира высказывается так: «нелинейные зависимости предельно многообразны; точнее всего их можно охарактеризовать так: любые слова перед ними бледнеют. Линейные зависимости, наоборот, исключительно редки; они обитают главным образом в школьных учебниках, потому что «линейности» проще для понимания»{146}. Слова Н. Талеба навевают отголоски вышеприведенной полемики о простом и сложном; да, линейное – это о простом, нелинейное – о сложном. Посмотрите на эти графики реального поведения процессов в экономике (рис. 7.1).

Математика нашла способ решения задач по описанию таких сложных зависимостей – это аппроксимация, то есть замена сложных зависимостей на более простые (как правило, линейные функции) с разбивкой длительного интервала на короткие, в рамках которых эти простые зависимости и действуют (пример на рис. 7.2).

И мне представляется, что, когда такой подход, в целом абсолютно правильный для описания нелинейных закономерностей, был перенесен из естественных (точных) наук в гуманитарные, включая экономику и управление, возникло сильное недоразумение у пользователей, то есть у нас с вами. Сформировался стиль мышления «в короткую»: нам стало представляться, что та аппроксимирующая зависимость, которая на самом деле действует всего лишь на коротком интервале, будет действовать теперь всегда (особенно если она нас «устраивает», например, цена нашей продукции на рынке растет). Мы с вами жили с 2000 по 2008 г., когда «все росло», и думали уже, что это навсегда. Мы перестали понимать, что обязательно заканчивается интервал, когда действует одна аппроксимирующая линейная зависимость, и наступает другой интервал, когда вступает в действие другая. И вступает именно закономерность, которая неизбежна и будет действовать по-другому. Подобное заблуждение характерно не только для нас, «простых смертных». В этой связи вспоминается моя работа на известной имитационной модели-симуляции деловой игры MARKSTRAT, которую мы проводили при изучении стратегического маркетинга в Стокгольмской школе экономики. Так вот, в ней не было ни одного варианта «обрушения рынка» (как на рис. 7.2 на интервале Т1 – Т2), всегда только рост разной интенсивности. То есть ведущие мировые бизнес-школы (а MARKSTRAT – это продукт бизнес-школы INSEAD) вообще не предусматривали вариантов падения рынков.

Если мы с вами поняли это положение для экономики и управления в целом, давайте вернемся к нашему пониманию поведения систем корпоративного управления компаний на длительном интервале их развития (здесь не случайно, как вы уже догадались, несколько расширен и конкретизирован предмет нашего изучения). Посмотрим еще раз на рис. 6.5; как видите, при классическом подходе развитие систем корпоративного управления описывается линейной функцией «чем больше, тем лучше». Инструментом оценки качества систем корпоративного управления выступает рейтинг системы корпоративного управления. И здесь главная ошибочная посылка в том, что он рассматривается на всем длительном интервале от Т0 до Тn. Отсюда вывод, что рейтинг системы корпоративного управления нельзя использовать для оценки уровня систем корпоративного управления компаний в целях управления их развитием на всех этапах жизненного цикла компаний одновременно. Это его ограничение, которое нужно иметь в виду при его использовании. По сути, он выполняет функцию той самой аппроксимирующей прямой на каждом из участков. Теперь давайте обратим внимание на вид функции, описывающей подход «PhICS-модель», который мы используем при проведении аудита. Она явно нелинейна, и эту нелинейность определяют ключевые факторы развития компании, не учитываемые при анализе методом рейтинга корпоративного управления. Фактически мы «разбиваем» реальную нелинейную зависимость изменения уровня корпоративного управления на этапы и аппроксимируем на каждом этапе линейной функцией рейтинга системы корпоративного управления, то есть рейтинг и аудит могут с пользой сочетаться.