Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 29

Том достает свой контрольный перечень вопросов и начинает на них отвечать.

Ни одна компания не может монополизировать рынок. Во многих странах, когда со стороны какой-нибудь компании возникает подобная угроза, правительства, чтобы создать условия для свободной конкуренции, возбуждают против таких компаний дела о нарушении антимонопольного законодательства. Какое-то время такую угрозу связывали с деятельностью Microsoft. Аналогично общественные услуги, такие как электро– и газоснабжение и почтовая связь, на которые традиционно существовала монополия государства, теперь приватизируются. Это делается для того, чтобы обеспечить свободную конкуренцию и тем самым предоставить потребителям возможность выбора.

Так как же мы можем использовать свои ключевые сферы компетенции, чтобы определить конкурентоспособность собственной компании? Для этого нам нужно снова задать себе пять вопросов по каждой нашей сфере компетенции.

• Выбирают ли наши клиенты нашу продукцию или услуги потому, что считают: в этой конкретной сфере важно и желательно иметь такой опыт, как наш?

• Можем ли мы подтвердить свое лидерство и превосходство в этой конкретной сфере, например, статьями в отраслевых журналах или патентами?

Многие компании считают, что для определения конкурентоспособности их сфер компетенции особенно полезны исследования рынка, удовлетворенности потребителей и т. п.

Компания Intel создала себе отличный корпоративный имидж на перенасыщенном рынке устройств для хранения и обработки информации. Этот имидж во многом способствовал росту ее продаж, и поэтому, стараясь увеличить сбыт, компания делает все возможное, чтобы на 100 % использовать свою репутацию.[70]

Некоторые международные компании весьма компетентны в отдельных областях, и для них крайне важно, чтобы этими компетенциями обладали все их отделения. К примеру, Procter & Gamble известна способностью сбывать свою продукцию по всему миру. Но она «сосредоточена» в отделе, который многие компании назвали бы рекламным, а в Procter & Gamble называют «отделом управления брендом».[71]

Многие компании обнаружили, что значительное конкурентное преимущество может дать развитая система послепродажного обслуживания. К примеру, Caterpillar, компания – производитель тяжелой землеройной техники для строительной индустрии, создала службу послепродажного сервиса, которая гарантирует доставку любой запасной части в любую точку мира в течение 24 часов. Подобный сервис резко повысил конкурентоспособность Caterpillar, и именно ему она во многом обязана своими нынешними успехами.[72]

Одну из наиболее впечатляющих побед над конкурентами одержала в последние годы Wall-Mart, сумевшая всего за 10 лет догнать мирового лидера Kmart. Сегодня Wall-Mart стала самой крупной и прибыльной компанией розничной торговли. Как ей это удалось за такой короткий срок?

Когда Wall-Mart начала свою атаку на позиции Kmart, она поставила себе простую цель: потребители должны иметь возможность покупать высококачественную продукцию там и тогда, где и когда им это удобно. К тому же Wall-Mart нужно было предложить высококонкурентную структуру цен и завоевать себе прочную репутацию надежной компании.

Задача эта была не из легких, но Wall-Mart приступила к ее решению, включив в свою стратегию конкурентной борьбы совершенствование управления сетью поставщиков. Компания создала ряд вспомогательных систем, для чего потребовались крупные инвестиции – фактически такие крупные, что, казалось, они абсолютно противоречат общепринятой сегодня стратегии инвестирования. Однако в результате Wall-Mart удалось установить стабильно низкие цены, а кроме того, компания приобрела важные знания в области управления поставками, и это немало способствовало тому, что она пользуется сегодня отличной репутацией.

Крупные инвестиции обеспечили успех и IKEA, шведской сети магазинов мебели и предметов интерьера. Фирма вкладывала средства не только в сами магазины, но и в дистрибьюторские центры, отделы закупок по всему миру и оказание технической и финансовой помощи поставщикам. В итоге эти инвестиции позволили получить экономию за счет масштабов деятельности, которая дает возможность IKEA удерживать почти недостижимые позиции магазина, предлагающего по всему миру полный ассортимент высококачественных и недорогих предметов интерьера. Система, которую IKEA разрабатывала годами, отражает сегодня одну из ее самых конкурентоспособных сфер компетенции.

Если мы посмотрим на эти примеры, то увидим, что зачастую ключевой конкурентоспособной сферой компетенции является что-то, что может показаться неважным, если только не знать компанию достаточно хорошо. Wall-Mart и IKEA победили своих конкурентов не просто благодаря широкому ассортименту товаров или низким ценам; и в том и в другом случае возможность действовать так успешно компаниям дают их тщательно проработанные бизнес-процессы. Ну а для Intel основным фактором успеха было не просто качество ее запоминающих устройств и микропроцессоров, а скорее ее отличная корпоративная репутация.

Все это ясно показывает, что, пытаясь выяснить конкурентоспособность нашей собственной компании, мы не должны довольствоваться только тем, что лежит на поверхности. Иногда значение какой-нибудь ключевой сферы компетенции для нашей конкурентоспособности может оказаться неожиданно огромным, а та сфера, которую мы считали для нее самой главной, – наоборот, несущественной. Главное, для того чтобы успешно провести этот анализ, – открытость для новых идей и желание докопаться до сути и увидеть не только то, что сразу же бросается в глаза.

Том Хоффман берет следующий контрольный перечень вопросов. Он прекрасно понимает, что успех в его отрасли означает способность постоянно и все чаще и чаще предлагать новые подходы. Можно ли сказать, что ключевые сферы компетенции его компании дают ему инструменты и возможности, необходимые для разработки нового спектра интеллектуальных игр?

Том снова просматривает свой список ключевых сфер компетенции и тут же решает не учитывать технологию печатания и высекания: эта компетенция унаследована от прошлого и мало что дает для будущего. Мир игр меняется, и, положа руку на сердце, Том должен согласиться, что дни традиционных игр сочтены. Он знает, что эта сфера компетенции только позволит ему расширить производство двух– и трехмерных «паззлов», – но спрос на них, насколько ему известно, постоянно сокращается. Особого будущего у них нет, думает он.