Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 27

• Она должна давать компании конкурентное преимущество. Спросите себя, добились ли вы превосходства над конкурентами в этой конкретной сфере компетенции. Делает ли она вас уникальной? Как мы уже видели, когда в какой-то области компетентны все компании, работающие в данной отрасли, это не более чем умение, – если только одна из них существенно не превосходит остальные. Хамел и Прахалад называют это «конкурентной дифференциацией».[64]

• Она должна создавать потенциал на будущее. Жизненный цикл продукции все время сокращается. Еще десять лет назад жизненный цикл персональных компьютеров исчислялся годами, сегодня же он нередко составляет месяцы. Для компаний это означает, что они должны стараться, чтобы их новая продукция появлялась на рынке еще быстрее, чем раньше. Джон Клиз, английский комедийный актер, прославившийся своей ролью в «Летающем цирке Монти Пайтона», недавно сказал: «Последние тридцать лет мы только и делали, что придумывали приспособления, сберегающие труд, и создали их невероятное количество, – но в результате у нас никогда еще не было так мало свободного времени». Для деловых людей наступили такие дни, что времени не хватает никому и никогда! Бывший главный исполнительный директор Royal Philips Кор Боонстра формулирует это несколько иначе: «Мы живем во времена Интернета, а это означает, что год теперь длится не больше месяца!». Ваши сферы компетенции должны способствовать инновациям, с тем чтобы вы могли опережать своих конкурентов. Они должны служить ключом к рынкам будущего. Хамел и Прахалад называют это «возможностью расширения компетенции».[65]

• Она должна быть долговечной. Нужно, чтобы преимущество в этой сфере сохранялось в течение нескольких лет. Спросите себя, сможете ли вы благодаря вашей сфере компетенции значительное время опережать конкурентов, или же это что-то, что ваши конкуренты смогут быстро освоить и тем самым легко уничтожить ваше преимущество?

• Она должна быть прочно укоренена в вашей организации.

Если соответствующими навыками обладает только узкая группа лиц, пользы от такой ключевой сферы компетенции будет немного – ведь эти люди могут уйти из компании и забрать свои навыки с собой. В этом на собственном горьком опыте убедилось руководство ING Barings Bank, когда половина их очень удачной тайваньской команды, сумевшей добиться рекордного объема торговли ценными бумагами на растущем тайваньском фондовом рынке, переметнулась к Merrill Lynch.[66] Ключевая сфера компетенции должна быть прочно укоренена в структуре компании, большинство ее сотрудников должны обладать соответствующими возможностями. И в то же время хотим вас предостеречь: опасайтесь утратить гибкость. «Мы всегда делали так» не должно означать, что «только так мы и можем это сделать».

Том Хоффман смотрит на список сфер компетенции «Веселых игрушек» и решает проверить их на соответствие пяти критериям, чтобы узнать, как велико на самом деле значение каждой из них. Начинает он с «создания дополнительной ценности».

Вопрос, который Том должен себе задать, звучит так: получают ли потребители существенную выгоду благодаря рассматриваемой ключевой сфере компетенции или вносит ли эта сфера значительный вклад в сокращение затрат компании?

Просматривая список сфер компетенции, он думает, что каждая из них создает дополнительную ценность для потребителя. «Печатание и высекание» позволяет компании выпускать уникальные двухмерные и трехмерные «паззлы». Эти «паззлы» все еще нравятся множеству потребителей, которые научились ценить высокое качество и тщательную отделку продукции «Веселых игрушек». Фактически Том гордится тем, что многие виды продукции компании стали «классикой». Некоторые из них превратились в предмет коллекционирования, и их покупают за большие деньги на аукционах и распродажах. Он полагает, что спрос на них сохранится и впредь, хотя понимает, что занимаемая компанией рыночная ниша всегда будет оставаться небольшой. Но также он сознает: дело здесь не в качестве отделки, которая просто способствует тому, что изготавливаемую «Веселыми игрушками» продукцию «приятно взять в руки».

Более существенную роль в повышении ценности для потребителя играют две другие сферы компетенции компании – «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Они значительно увеличивают ценность продукции «Веселых игрушек»; фактически, как показали исследования рынка, именно эти качества прежде всего и привлекают покупателей.

Описанный выше анализ дает очень хорошее представление о том, как каждая ключевая сфера компетенции может вносить вклад в повышение ценности продукции в глазах потребителя. Чтобы помочь вам в проведении этого анализа, мы разработали контрольные перечни вопросов по всем пяти критериям. Каждый перечень содержит группу вопросов, на которые необходимо ответить, оценивая сферы компетенции. При проверке на дополнительную ценность для потребителя нужно задать себе пять следующих вопросов:

• Можно ли сказать, что данная ключевая сфера компетенции позволяет вашим потребителям получить существенную выгоду или значительно сокращает затраты вашей компании?

• Нуждаются ли потребители в этой конкретной выгоде или в сокращении затрат компании?

• Действительно ли указанная выгода важна для множества потребителей; это не то, благодаря чему ваши изделия просто «приятно держать в руках»?

• Действительно ли эта выгода не просто сиюминутная прихоть и в обозримом будущем потребители будут и впредь рассчитывать на ее получение?

• Можно ли сказать, что лидерство в этой сфере компетенции заставляет потребителей думать, что вы не просто лучше своих конкурентов, но чем-то от них отличаетесь?

Данные для ответа на эти вопросы можно почерпнуть из различных источников. Но что вы всегда должны помнить, так это следующее: вам нужно уметь определять, как высоко потребитель ценит выгоды или снижение затрат, являющиеся результатом вашей ключевой сферы компетенции. Многие компании основываются при этом на исследованиях удовлетворенности потребителей; некоторые используют их данные как исходные, другие – как лакмусовую бумажку для проверки собственных выводов.

Когда Toyota начала выпускать «Lexus», она внедрилась на рынок, на котором прежде доминировала Mercedes. Владельцы машин этой немецкой марки традиционно ценили их за высокое качество, техническое превосходство и полное отсутствие недостатков, которым они так славятся. Конечно, такое качество стоило денег, но покупатели охотно за него платили. А достигнуто оно было за счет того, что эти автомобили вручную собирали высококвалифицированные рабочие. Однако для компании это имело и свою отрицательную сторону: треть отведенных под выпуск автомашин производственных мощностей использовалась для отслеживания и устранения возникающих в процессе сборки погрешностей. Такие же по площади мощности Toyota использовала для бездефектного изготовления автомобилей за один прием! Однако потребители не знали обо всех усилиях, которые Mercedes прилагала для выпуска своих совершенных автомобилей, и потому эти усилия не создавали дополнительную ценность для покупателя. Toyota сумела достичь того же уровня качества в глазах потребителя при гораздо более низких ценах на свои автомобили и таким образом добилась явного преимущества на этом рынке.[67] Способность компании производить бездефектные машины при меньших затратах была вознаграждена ростом ее доли на рынке роскошных автомобилей.