Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 26

Но, что гораздо важнее, знание ключевых сфер компетенции помогает вам понять, каким потенциалом – потенциалом нематериальных активов – обладает ваша компания. И благодаря этому вы можете трансформировать свои знания во что-то, что повысит стоимость вашей компании, ваших продуктов и услуг, а также их ценность для вашего потребителя, в то, что в конечном счете положительно повлияет и на рыночную стоимость вашей компании. В следующей главе мы поможем вам оценить свои сильные стороны.

Том Хоффман смотрит на результаты проведенного им анализа ключевых сфер компетенции своей фирмы и кажется довольным. Но, сидя в одиночестве в своем кабинете, он ломает голову над тем, как применить все это на практике. У Тома такое чувство, будто у него есть кирпичи, и все, что ему нужно сделать, – это найти способ построить из них свою компанию будущего. Теперь он уяснил ключевые сферы компетенции своей компании, и перед ним стоит вопрос: как они помогут ему обеспечить устойчивое развитие компании в будущем?

Том знает, что на американском рынке игрушек происходят бурные события. Это очень прибыльный рынок, его годовая емкость оценивается примерно в 22 млрд дол. Неудивительно, что сюда устремилось множество компаний, и каждая из них пытается ухватить свой кусок пирога. Это привело к тому, что внимание, которое ведущие игроки уделяют тем или иным аспектам рынка, постоянно переключается. Лидер на рынке – компания Mattel, чистые продажи которой в 1999 г. составили 5,5 млрд дол., – обнаружила, что в условиях опережающего роста сектора интерактивных развлечений ей придется увеличить свои возможности в области создания программного обеспечения. И она это успешно проделала посредством слияния с The Learning Company, в результате чего ее чистые продажи программного обеспечения превысили 1 млрд дол. Компания Hasbro – второй по величине производитель игрушек в мире, – чистый доход которой от операций по всему миру в 1999 г. составил 4,2 млрд дол., пошла по тому же пути и осуществила поглощения компаний, производящих программное обеспечение, присоединив к себе специализирующиеся на производстве компьютерных игр MicroProse Inc. и Tiger Electronics (производителя Ферби[59]). Все это, признает Хоффман, говорит о том, что рынок больше и больше переключается с традиционных головоломок и настольных игр на игры электронные.

Как, спрашивает себя Том, найденные им ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек» помогут компании сохранить на этом непостоянном рынке свое такое до сих пор выгодное положение?

Однако на рынке игрушек происходят и другие изменения. Этот рынок традиционно был рынком товаров для детей. Но, как писала в 1988 г. «New York Times», «дети больше не покупают игрушки, как прежде. Теперь они раньше выходят из того возраста, когда играют в игрушки».[60]

Эти перемены беспокоят многих производителей игрушек; однако Хоффман, подумав, решает, что для них они большой угрозы не представляют. Ведь проведенный им анализ ясно показал, что «Веселые игрушки» – компания по производству не просто игрушек, но «интеллектуальных развлечений», а это значит, что ее продукция предназначена для взрослых. Но Том также знает, что нынешние взрослые – это вчерашние дети. И он не может позволить себе игнорировать такую важную группу потребителей, как дети, до тех пор пока они не подрастут и не станут его основными целевыми потребителями.

Учитывая все эти соображения, Том спрашивает себя, что будет с ключевыми сферами компетенции его компании в условиях постоянно меняющегося рынка? Сохранятся ли они в этой новой ситуации? Не угрожает ли им что-нибудь? Сумеют ли они обеспечить устойчивую работу компании? Помогут ли ей держать конкурентов на расстоянии?

Вопрос, который стоит перед Томом Хоффманом, знаком каждому главному управляющему. Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании, приобретенные, вполне возможно, в результате больших затрат времени, денег, труда, физических и умственных усилий, служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

Обсуждая ключевые сферы компетенции, авторы традиционных изданий утверждают, что, если предполагаемая ключевая сфера компетенции не удовлетворяет всем установленным для нее критериям, считать таковой ее нельзя. В теории это получается хорошо, но на практике – далеко не всегда. В ряде случаев выполняемый на основе традиционных теорий анализ может показать, что у компании вообще нет ключевых сфер компетенции, чего, как мы считаем, не бывает. А все дело в том, что теория и практика – совсем не одно и то же, – вот почему мы хотим, чтобы эта книга имела как можно большую практическую ценность.

Для многих компаний, к числу которых, вполне возможно, относится и ваша, сфера компетенции может считаться ключевой, даже если она и не отвечает всем соответствующим критериям. Впрочем, на наш взгляд, значение каждой определенной вами сферы компетенции для деятель-ности компании гораздо важнее, чем то, как вы ее назовете.

Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

И в то же время такое значение не постоянно, оно может меняться. На одном секторе рынка конкретная сфера компетенции может значить больше, чем на другом. Для управляющих важно уметь оценить, как изменилось значение установленных ими сфер компетенции. Вот почему мы составили перечень критериев (см. табл. 4.1), которые помогут вам определить практическое значение каждой сферы компетенции на вашем секторе рынка.

Таблица 4.1. Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции

Мы считаем, что значение ключевой сферы компетенции зависит от того, насколько она удовлетворяет следующим пяти критериям.

• Она должна создавать дополнительную ценность для потребителя. Спросите себя, получает ли ваш потребитель существенную выгоду благодаря рассматриваемой вами ключевой сфере компетенции компании. Или, быть может, она вносит значительный вклад в сокращение затрат вашей компании? Эти вопросы очень важны, поскольку сегодня мы вступаем в новую экономику, в которой, согласно Кевину Келли,[61] вам нужно повышать ценность своей продукции при меньших затратах. В книге «Competing for the Future»[62] Хамел и Прахалад называют это «вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность».[63]