Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 56

ДНК управления альянсами

Не все менеджеры в опрошенных нами компаниях считали, что необходимо создавать подразделение по вопросам управления альянсами. Но фирмы, которые не централизовали функцию обмена знаниями между альянсами и при этом успешно реализовывали преимущества своих сетей, контролировали альянсы другими способами. Они поставили реализацию своих бизнес-стратегий в такую сильную зависимость от альянсов, что важность контроля за обменом знаниями и возможностями между ними понимал каждый руководитель. Внутри компании топ-менеджеры учились практике управления альянсами и держали друг друга в курсе дел о тех из них, над которыми работали; вне компании они искали новых перспективных партнеров. Можно сказать, что таким компаниям удалось включить практику управления альянсами в свою ДНК. Эти фирмы были исключениями из общего правила: у них практически не возникало необходимости в централизации или мотивации для обмена знаниями между альянсами, потому что менеджеры в разных подразделениях и регионах сами разыскивали коллег, которые курировали другие альянсы. Обмен знаниями внутри этих предприятий происходил естественным путем.

Для крупной интернет-фирмы, с представителями которой мы побеседовали, служба управления альянсами станет узким местом в ее деятельности, потому что у нее слишком много альянсов, чтобы ими ведал один-единственный офис. Для удобства в этой фирме управление альянсами организовано по географическому принципу, но их менеджеры должны связываться с другими регионами только в случае необходимости. У них есть система управления знаниями, призванная помочь им искать коллег с нужным опытом и портфелем партнерств. Но в основном они полагаются на собственные навыки и личные связи внутри фирмы. Знать, к кому из коллег обращаться за конкретным опытом, – их работа. Менеджеры в таких фирмах ищут альянсы так же, как пчелы ищут нектар в цветах. Они разлетаются, одну за другой выискивая бизнес-возможности, а, возвращаясь, рассказывают о находке своим коллегам и получают от них помощь, если в ней есть необходимость.

Независимо от того, централизована функция управления альянсами путем создания специального отдела или нет, цель ясна. Управлять потоками информации и знаний очень важно для реализации потенциального преимущества сети вашей фирмы. Во-первых, необходимо обеспечить извлечение выгоды из каждого отдельного партнерства, создание которого, как уже говорилось в главе 2, не гарантирует притока в организацию необходимых ресурсов и знаний. Альянсы – дело тонкое; оно требуют формирования таких навыков построения отношений, которые способствуют доверию, взаимной выгоде и ориентации на долгосрочное сотрудничество.

Офис управления альянсами в Philips помогает руководителям бизнес-подразделений всей организации выбирать партнеров, обсуждать условия сотрудничества, оценивать прогресс альянсов и прекращать те из них, которые себя исчерпали. Эта поддержка гарантирует, что выгода, получаемая компанией от любого партнера, будет расти. Каждой фирме нужно выработать ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимущества сети первого уровня, будь то посредством создания офиса, ответственного за управление альянсами, или «встраивания» приемов управления альянсами в организационную «ДНК».

Почти все компании получают предложения о создании партнерских отношений; иногда их бывает великое множество. Kак правило, портфели альянсов генерируют больше прибыли, если у компании есть набор методов поиска хороших потенциальных партнеров. Создание альянсов предполагает поиск совместимости и взаимодополняемости. У Philips есть собственная модель, похожая на инструмент оценки преимуществ сети первого уровня, описанный нами в главе 3. Там эту оценку проводят с участием руководителей структурных подразделений и отдела управления альянсами. Например, если топ-менеджер из подразделения осветительных приборов предлагает конкретный альянс, он должен доказать отделу по управлению альянсами и другим топ-менеджерам, что такой союз более привлекателен, чем другие возможные альянсы или выполнение задачи силами компании.

Кроме того, обычная практика в таких случаях – сбор сведений о потенциальных партнерах и обеспечение руководителям доступа к этой информации, когда они ищут партнеров по альянсу. Это делается самыми разными способами. Один из сотрудников управления альянсами, с которым мы побеседовали, указал пальцем на свою голову в ответ на наш вопрос о том, где содержится информация о потенциальных партнерах компании. В высокотехнологичных отраслях фирмы используют в качестве хранилища информации о потенциальных партнерах отделы, отвечающие за развитие технологий. В одной крупной интернет-фирме, с представителями которой мы побеседовали, существовала компьютеризированная система управления знаниями. Если у компании есть такая система, отдел управления альянсами – самое естественное место хранения информации о потенциальных партнерах.

Если централизованного хранилища не существует, руководителей подразделений часто обучают систематическому поиску с использованием внешней информации, наиболее важной для их бизнеса. В вышеупомянутой интернет-фирме каждый менеджер должен иметь опыт работы в конкретном регионе, и она применяет к поиску партнеров по альянсу единые официально утвержденные критерии. Один из опрошенных нами менеджеров назвал их «осязаемыми» и отметил, что они необходимы для того, чтобы начать разговор о выявлении аспектов совместимости компаний. Тот же процесс применялся и в фирме из сферы морских грузоперевозок, участвовавшей в нашем опросе. Там искали информацию о стратегической и ресурсной совместимости, используя такие «осязаемые» критерии, как географические границы рынка и типы судов. Их было легко найти при помощи отраслевых справочников, поэтому оценивать потенциальных партнеров оказалось проще. Интернет-фирма и морской перевозчик не имеют ничего общего, кроме зависимости от альянсов и активного процесса отбора партнеров.

Инициирование альянсов тоже регулируется набором приемов. Либо ими совместно пользуются менеджеры альянсов в каждом подразделении, либо их определяет и рекомендует к использованию отдел управления альянсами. Успех на стадии инициирования не обязательно определяется заключением альянсов. Им можно считать и отказ от партнерства, которым было бы трудно управлять. Наш морской перевозчик понимал необходимость оценки совместимости на стадии инициирования альянса. Найдя перспективного партнера, фирма начинала переговоры и определяла культурную совместимость с ним. Если ее не было, фирма альянс не заключала. Напротив, в интервью с представителями компании из сферы высоких технологий мы узнали, что их мало заботила культурная совместимость партнеров, потому что главной целью был доступ к самым передовым технологиям. Компанию в основном интересовало, насколько технология, предлагаемая потенциальным партнером, подходит для ее продукта. Чтобы подтвердить это, она как можно скорее переходит к фактическим испытаниям технологии, а также дает проектным командам возможность оценить результаты и определить, стоит ли дальше работать с конкретной технологией.