Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 54

Создайте связи ради быстрых побед

Другой способ, позволяющий изменить привычки при формировании вашей фирмой партнерских отношений, – опережающее создание закрытой или открытой связи (в зависимости от того, какой стиль нужно изменить) и концентрация на маленьких победах в этих отношениях. Иными словами, если у вас звездообразный стиль и ваш портфель нужно сделать более паутинообразным, определите группу потенциальных партнеров, которым было бы выгодно трехстороннее сотрудничество, и образуйте с ними закрытую связь ради какого-нибудь малого успеха. Но если у вас паутинообразный портфель, создайте одну открытую связь и найдите способ добиться небольшого успеха в этом альянсе. Затем передайте информацию от этого партнера другим вашим партнерам. Извлечение уроков из этих успехов, пусть даже маленьких, помогут вам понять, как изменить привычки создания альянсов.

Если вы хотите изменить свою привычку создания альянсов, можно сформировать связь с партнером, обладающим нужной вам конфигурацией. Наблюдая, как он управляет своими альянсами, вы узнаете, как изменить собственные привычки. 25-летнее партнерство GM с Toyota на сборочном заводе NUMMI – отличный пример такой стратегии. NUMMI был старым автосборочным заводом GM, который превратили в совместное предприятие. GM и Toyota создали этот альянс для совместного производства автомобилей под их собственными торговыми марками, а также для облегчения взаимного обучения. Помимо прочих своих целей, Toyota хотела узнать, как выстроить в США портфель альянсов с местными поставщиками, уже привыкшими к функции «лучей» в звездообразных портфелях автопроизводителей, а GM хотела перенять у Toyota умение структурировать отношения с поставщиками. Однако самым интересным моментом оказались совершенно разные подходы этих двух компаний к обучению. GM отправила своих топ-менеджеров понаблюдать за тем, что делает Toyota, а вот руководители Toyota действительно участвовали в управлении заводом. В итоге GM удалось меньше узнать о подходе Toyota к альянсам, а Toyota сумела получить больше информации о том, как адаптировать свой комплексный подход к формированию портфеля, чтобы лучше соответствовать американским реалиям. Вывод: лучший способ узнать о том, как работают альянсы, – заниматься ими непосредственно и участвовать в их повседневной деятельности. Обучаться методом наблюдения хуже, чем методом непосредственного участия.

По большей части смысл сказанного в этой главе (как и в предыдущих) в том, что для извлечения выгоды из портфеля альянсов вы должны уметь передавать информацию из одних альянсов в другие. Для этого необходимы организационные структуры и процессы, способствующие ее свободному перетеканию между людьми, управляющими отдельными альянсами. Этот информационный поток помогает фирмам реализовывать преимущества сети первого уровня и особенно способствует реализации преимуществ сети второго и третьего уровней. В следующей главе мы рассмотрим, что можно сделать в самой компании, чтобы обеспечить себе самые значительные преимущества сети сейчас и в будущем.

• Компании вырабатывают определенные привычки формирования портфеля альянсов: фирме, которая начала со звездообразного портфеля, будет легче продолжить его создание, а фирме, начавшей с паутинообразного портфеля, будет проще и дальше выстраивать эту конфигурацию.

• Изменение конфигурации портфеля – масштабная операция, так как она предполагает изменение или замену фундаментальных привычек создания партнерских отношений самой фирмой.

• Компании на развивающихся и развитых рынках живут в разных средах. В результате у них развиваются разные стили формирования портфеля альянсов, и они по-разному используют эти альянсы.

• Ваша фирма может изменить свои привычки формирования партнерских отношений и стиль создания портфеля следующим образом:

• нанять сотрудников из компаний, владеющих нужными вам привычками;

• добиться маленькой победы при помощи партнерства другого типа;

• создать партнерские отношения с фирмой, обладающей нужной вам привычкой создания альянсов.

Что общего у компаний Douwe Egberts/Sara Lee (производителя продуктов питания), AB InBev (пивного гиганта), Nokia (производителя мобильных телефонов), Skype (интернет-коммуникации) и Microsoft? У каждой из них есть партнерские отношения с Philips Electronics. На самом деле, в период с 2000 по 2011 г. Philips заключила 91 альянс с партнерами в разных отраслях. Philips – воплощение фирмы, которая генерирует инновации, считая альянсы возможностью сочетать и переплетать между собой совершенно разные предприятия и отрасли. Например, Philips заключила с Douwe Egberts/Sara Lee альянс по производству систем приготовления кофе Senseo: Philips изготавливала кофемашины, а Sara Lee жарила и упаковывала кофе. Успех этого партнерства и полученные в результате знания побудили Philips создать альянс с AB InBev. Это привело к созданию портативной системы розлива пива Perfect Draft, состоящей из раздаточного устройства производства Philips и бочонка пива от AB InBev. Кроме того, Philips представляет собой превосходный пример фирмы, умеющей поглощать информацию и знания из своей сети альянсов и переносить их в другие части организации. Эта концепция передачи моделей и знаний из альянса в альянс – главное в реализации преимущества сети в масштабах всей компании.

До сих пор мы обсуждали, откуда берется потенциал преимущества сети. Однако вы не сможете реализовать этот потенциал автоматически. Чтобы достичь преимущества, а потом еще долго его удерживать, у вас должны быть внутренняя организация и выверенные процессы, которые помогут фирме видеть возможности на пересечении альянсов. Эти элементы способствуют координации внутренних усилий компании, направленных на то, чтобы новые знания, генерируемые в рамках партнерств, передавались другим подразделениям и партнерам организации и использовались для создания новых идей ведения бизнеса. Компании Samsung лучше удавалось генерировать и передавать знания из одних своих партнерств в другие, чем Sony. В результате Samsung стала более инновационной, а вот Sony лишилась своего технологического преимущества и имиджа «крутой» фирмы. Из рекламы и анонсов новых продуктов Samsung становится ясно, что компания потеряла интерес к конкуренции с Sony и нацелилась на Apple. Вспомните рекламу Samsung в 2012 г., где эппловские iPhone изображались как уступающие ее собственным, или запуск в 2013 г. мобильного телефона с функцией отслеживания перемещений, значительно превосходившей возможности «айфонов». Как говорилось в главе 2, это было не просто результатом разных портфелей альянсов, созданных Samsung и Sony. Samsung использовала ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимуществ ее сети. В этой главе мы предлагаем изучить приемы, с помощью которых фирмы достигают преимуществ сети первого, второго и третьего уровней, и разобраться, почему они столь эффективны. Чтобы побольше узнать об этих приемах, мы побеседовали с руководителями компаний, которые сталкиваются с проблемами управления информационными потоками внутри своих предприятий ради достижения преимущества сети. Мы делимся с вами их практическими советами, чтобы помочь вам успешно справиться с подобными проблемами.