Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 23

Итак, как же распорядилась эта троица CEO всеми этими деньгами? Когда вставал вопрос о распределении капитала, Андерс и его преемники всегда принимали решения, радикально отличавшиеся от подхода крупнейших конкурентов. В то время как другие игроки на рынке лихорадочно делали приобретения, Андерс, как мы знаем, был активным продавцом. Он не поглощал никаких активов, экономно расходовал средства на капиталовложения и разумно использовал дивиденды и обратный выкуп акций (то и другое было новшеством для индустрии).

Главным вкладом Меллора в дело распределения капитала стало возобновление практики приобретений и заключение серьезной сделки с компанией Bath в 1995 году. При этом он придерживался присущего Андерсу бережливого подхода относительно дивидендов и капиталовложений. Стратегия, которой следовал Чабрайя, также во многом была неординарной: тратить гораздо меньше на капиталовложения и выплачивать меньшие дивиденды по сравнению с конкурентами, выделяя значительные ресурсы на поглощения и отдельные выкупы акций.

Доходность обратных выкупов оказалась превосходной – в среднем 17 % за период. Все трое СЕО компании были приверженцами таких сделок, а Андерс и Чабрайя проявили особую активность в данном направлении. Как мы уже говорили, вкладом Андерса в этой области (с помощью Капника) стало объявление тендера, в рамках которого было выкуплено 30 % акций компании.

Интересно, что Чабрайя столь же интенсивно выкупал акции General Dynamics. Несмотря на свое юридическое прошлое, он думал как инвестор, непрерывно сравнивая текущую цену акций General Dynamics с их внутренней стоимостью и активизируясь в тех случаях, когда видел расхождения. Как сказал Рэй Льюис об эре Чабрайя: «Мы активно покупали, когда думали, что можем воспользоваться ошибками рынка в ценообразовании наших акций».

Андерс и Чабрайя имели немало общих черт. Оба были довольно придирчивы, отличались вздорным нравом и нетерпимостью к глупости (позиция отнюдь не редкая для СЕО-аутсайдеров). Их отношение к аналитикам с Уолл-стрит во многом напоминало то, как футбольный тренер Билл Парселлс относился к журналистам: выдержка, граничившая с презрением. Они просто не видели смысла в расшаркиваниях, и пусть на Уолл-стрит кому-то это не нравилось, зато акционеры General Dynamics были довольны таким подходом.

Если подражание – это чистая форма лести, то General Dynamics недавно получила главный комплимент от Northrop Grumman, одной из крупнейших компаний в оборонной индустрии, ведущего производителя самолетов-истребителей и ракетных систем. По показателям рыночной доходности с начала 1990-х Northrop Grumman следует за General Dynamics, хотя и с большим отрывом.

В 2009 году новый СЕО Уэс Буш вступил в должность и объявил о серьезных переменах в компании, включая продажу непрофильных активов, больший акцент на доходности собственного капитала, обратные выкупы акций и значительное сокращение персонала головного офиса. Звучит знакомо?

Как сказал один аналитик с Уолл-стрит: «Те шаги, которые предпринимаются в Northrop Grumman… напоминают изменения, произошедшие в General Dynamics в начале 1990-х… [и] отличаются от типичного поведения компаний оборонной отрасли, которые, как правило, переоценивали рост [выручки]… General Dynamics серьезно обошла своих конкурентов, продолжавших гнаться за масштабами… в последние 20 лет».

С момента объявления Бушем о новой стратегии и осуществления первых шагов по ее внедрению цена акций Northrop заметно выросла. На сегодняшний день, даже при ином внешнеполитическом фоне, формула Андерса остается не менее эффективной и надежной, чем тогда, когда рухнула Берлинская стена.

К 1970 году Джон Мэлоун уже довольно долго проработал в McKinsey, чтобы суметь распознать перспективный бизнес. Чем больше он узнавал о кабельном телевидении, тем сильнее оно ему нравилось. В частности, его внимание привлекли три вещи: предсказуемость выручки (как за коммунальные услуги), благоприятные условия налогообложения и тот факт, что отрасль «росла как сорняк». Раньше Мэлоун никогда не встречал столь многообещающей комбинации преимуществ, и он решил для себя, что хочет строить карьеру в этой сфере.

Особенно ему нравилось сочетание высокого роста и предсказуемости. В 1960-х годах и до начала 1970-х индустрия кабельного телевидения демонстрировала очень быстрый рост. Число абонентов увеличилось более чем в 20 раз, поскольку население сельских районов США хотело получать более качественный телевизионный сигнал для просмотра своих любимых каналов и программ. Клиенты платили ежемесячно, редко отказываясь от услуг. Благодаря этому бизнес можно было легко оценить количественно, а опытные руководители могли спрогнозировать рост числа абонентов и рентабельность с поразительной точностью. Это почти полностью соответствовало предшествующему опыту Мэлоуна, который ранее много занимался количественным анализом. Перефразируя Нормана Мейлера, это был тот случай, когда супермен приходит в супермаркет.

Мэлоун родился в 1941 году в Милфорде (штат Коннектикут). Его отец был инженером-исследователем, а мать – учительницей. Мэлоун идеализировал отца, который в силу своей работы в General Electric часто находился в отъезде. Уже в подростковом возрасте Мэлоун проявлял технические способности и зарабатывал карманные деньги, ремонтируя и продавая подержанные радиоприемники. Он был довольно спортивным и во времена учебы участвовал в соревнованиях по фехтованию, футболу и легкой атлетике. Джон окончил Йельский университет с двумя дипломами (экономика и электрическая инженерия) и практически сразу женился на своей юношеской любви Лесли.

После Йеля Мэлоун получил степень магистра и докторскую степень (PhD) по направлению «исследование операций»[36] в Университете Джонса Хопкинса. Две академические сферы его интересов – инженерия и поиски оптимальных решений при изучении операций – использовали количественный подход и были нацелены на то, чтобы оптимизировать процессы, минимизировать «шумы» и максимально увеличить результат. На самом деле на протяжении всей своей будущей карьеры Мэлоун будет решать одну большую задачу по управлению стоимостью, стараясь максимизировать ее в интересах акционеров (в виде акционерной стоимости) и минимизировать «шумы» из других источников (включая налоги, непредвиденные расходы и законодательное регулирование).