Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 21

Джим Меллор тоже имел инженерную специальность и работал в Hughes Aircraft и Litton Industries перед тем, как прийти в General Dynamics в 1981 году и возглавить подразделение кораблестроения. Здесь он помог компании укрепить доминирующее положение на рынке и быстро попал в поле зрения Андерса как родственная душа и потенциальный преемник.

После ухода Андерса Меллор в качестве СЕО продолжил фокусироваться на оптимизации операционной деятельности и продаже последних небольших непрофильных активов (включая компанию, занимающуюся разработкой космических систем). В 1995 году он приобрел за 400 млн долларов компанию Bath Iron Works, одного из крупнейших производителей судов для ВМС. Эта сделка имела огромное символическое значение: она давала понять сотрудникам General Dynamics и Пентагону, что компания вновь готова расти. Как сказал Меллор: «Приобретение Bath положило конец слухам, что GD будет полностью ликвидирована». В 1997 году Меллор передал эстафету руководства компанией Нику Чабрайя.

Чабрайя был выпускником Северо-Западной юридической школы и занимался корпоративным правом почти 20 лет в Jenner & Block, ведущей юридической компании Чикаго. Он сотрудничал с General Dynamics в 1980-х и к моменту прихода Андерса стал главным советником компании. Андерс быстро разглядел в нем потенциал, называя его «самым эффективным деловым юристом, которого я когда-либо видел». В 1993 году Чабрайя присоединился к компании в качестве главного юрисконсульта и первого вице-президента, понимая, что со временем он станет преемником Меллора.

Оказавшись на посту СЕО, Чабрайя поставил перед собой амбициозные цели. В частности, за первые десять лет он хотел в четыре раза увеличить стоимость акций компании (что предполагает 15 %-ную норму прибыли с учетом реинвестирования). Он изучил прошлую динамику индекса S&P и обнаружил, что это довольно сложная задача: менее 5 % всех компаний из списка Fortune 500 достигли такого показателя за предшествующий десятилетний период. Чабрайя трезво оценил перспективы GD на следующие десять лет и пришел к выводу, что он мог бы получить примерно две трети от задуманного результата за счет роста рынка и улучшения операционной рентабельности. Остальное же должно быть обеспечено за счет поглощений – заметное отступление от стратегических правил Андерса.

Подход Чабрайя к приобретениям отличался от подходов предшественников и изначально фокусировался на небольших сделках в рамках существующих направлений деятельности; это был новый принцип распределения капитала для General Dynamics. Как сказал сам Чабрайя: «Наша стратегия состоит в том, чтобы активно двигаться к целям, непосредственно связанным с основной деятельностью компании… расширяя линейку продуктов в смежных отраслях». За первый год своей работы он купил 12 небольших компаний.

Рэй Льюис описал этот подход как «просто по кусочку за один раз на рынках, которые мы хорошо понимали». Эти дополнительные приобретения оказались довольно действенными и в конечном счете привели GD на быстрорастущий рынок военных информационных технологий, который станет самым крупным бизнесом компании в 2008 году. Кроме того, благодаря усилиям Чабрайя в сфере приобретений подразделение по производству танков смогло успешно запустить семейство боевых бронированных машин Stryker, а судостроительная группа, на протяжении долгого времени лидировавшая в области производства подводных лодок, начала строить больше надводных кораблей.

Увенчала достижения эры Чабрайи самая масштабная сделка 1999 года – поглощение компании Gulfstream, крупнейшего мирового производителя коммерческих самолетов. Эта покупка стоимостью 5 млрд долларов была игрой ва-банк, поскольку соответствовала 56 % стоимости General Dynamics.

Сделку в то время широко критиковали за ее, казалось бы, высокую цену и очевидные расхождения со стратегией Андерса – «фокусироваться исключительно на оборонных компаниях». Но на самом деле это было не столь радикальным отступлением от правил, как выглядело на первый взгляд. Gulfstream была бесспорным лидером в своей области и отличалась долгосрочной тенденцией к росту. Этой компанией пять лет управляла частная инвестиционная компания Forstmann и Little, но инвестиции в развитие новых продуктов не были значительными.

General Dynamics имела большой опыт работы и в коммерческой, и в военной авиации благодаря тому, что много лет владела компанией Cessna и занималась строительством самолетов для воздушных войск. Чабрайя верил, что сможет этим воспользоваться, чтобы значительно увеличить потенциал Gulfstream. Он также считал, что коммерческая авиация позволит избежать зависимости от изменений в объеме расходов на оборону. И его надежды в этом плане оправдались. (За последние пару лет, когда расходы на оборону снизились, деятельность Gulfstream обеспечила General Dynamics независимость от данного изменения.)

Необходимо понимать еще один важный момент: условия могут меняться, и от того, как вы играете теми картами, которые вам выпали, в конечном счете и зависит ваш успех как руководителя. Хотя у Чабрайи и Андерса было схожее мышление, их действия отличались в зависимости от обстоятельств, поэтому для каждого из них были эффективны разные методы (приобретения во времена Чабрайи и продажи – в период Андерса, хотя оба они с энтузиазмом относились к обратным выкупам акций).

К моменту ухода с поста СЕО в середине 2008 года Чабрайя значительно превзошел свои амбициозные цели с точки зрения доходности. Это заставляет задаться главным вопросом: какой именно совокупный доход принесла компании эта троица СЕО? Каков их показатель по сравнению с другими игроками рынка и высоким стандартом Уэлча? За семнадцать с половиной лет (с момента прихода Андерса в январе 1991 года и до ухода Чабрайи в июле 2008 года) Андерс и два его преемника достигли феноменальных результатов, которые отображены на рис. 3.1. Они добились для акционеров General Dynamics невероятной совокупной годовой доходности в 23,3 %, тогда как доходность индекса S&P 500 за данный период составила 8,9 %, а сопоставимые компании достигли уровня в 17,6 %.

* Скорректированные показатели с учетом дробления акций и выплаты дивидендов.

** Сопоставимые конгломераты включают LMT (Lockheed Martin) и NOC (Northrop Grumman); расчеты на базе средневзвешенной рыночной стоимости акционерного капитала на 1 января 1991 года. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP), годовые отчеты General Dynamics

Рис. 3.1. General Dynamics – история трех СЕО

Доллар, инвестированный в период, когда Андерс взял бразды правления в свои руки, 17 лет спустя стоил бы 30 долларов. Тот же доллар стоил бы 17 долларов при инвестициях в указанные компании-конкуренты и 6 долларов при вложении в S&P. Эта троица CEO опередила Уэлча, ведь им удалось в 6,7 раза превзойти индекс S&P и в 1,8 раза – конкурирующие компании.