Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 87

Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени применимо к вопросу о лидерстве.

Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт лидера, но не высказывается явно, – потребность лидера быть активным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он в ответе:

«Люди не расскажут вам о своих проблемах; работа руководителя – обнаруживать, что идет не так».

Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже укоренился дух «все – одна команда» и у сотрудников действительно нет страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа – помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое приобрести. Однако до того как мы достигнем этой счастливой ситуации, люди будут колебаться и таиться.

Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) сегодня – исправлять данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами, документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно заботится о людях, вырастет, и сотрудничество «выигрывают все» вырастет вместе с ней.

Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Как сказал один из участников четырехдневного семинара, «наши руководители – это мальчики и девочки из колледжей, изучавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена («Выход из кризиса», стр. 71). Очень уместна также цитата из Майрона Трайбуса:

«Вы можете управлять тем, чего вы не понимаете, но вы не можете быть там лидером».

Сопоставьте все это с примером Дж. С. Кепта, который, будучи назначенным руководителем Национального бюро переписи, не проводил, по словам Деминга, никаких изменений в течение года – до тех пор, пока в достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом, он убедился, что сделанные им в конце концов изменения основаны на точной информации и знании; также Кепт создал чувство доверия, значимости и безопасности у всех сотрудников организации.

Деминга часто спрашивают, какими данными должны обладать кандидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его ответ:

«Что может быть лучше, чем способность быть лидером?»

И в заключение:

«Зачем нужны лидеры? Если люди станут счастливее, качество повысится, производительность возрастет и все выиграют».

Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и любые другие меры для изгнания страха из организации, с тем чтобы все могли работать эффективно и более производительно на благо компании.

Страх – это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он несовместим с основными положениями философии Деминга и служит барьером для них. Страх – это препятствие для совершенствования и новаторства, несовместимое с удовольствием от работы, мешающее переменам, сотрудничеству и научному подходу. Итак, страх воздвигает барьеры, вместо того чтобы разрушать их. Это оружие в арсенале традиционного менеджмента, а в новой философии менеджмента любой враг должен быть изничтожен и выброшен вон.

Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершенствования и научного подхода, заключается в том, что:

«Где бы ни появился страх, мы получим ложные числа».

(См. главу 10.) Это дает повод вспомнить случай, который, по мнению Деминга, подчеркивает навязываемые страхом ограничения. Он работал в одной компании вместе с Биллом Лацко[88], и в один прекрасный момент им обоим стало ясно, что те данные, которые они получали от рабочих, были абсолютно неправдоподобны. Деминг и Лацко в конце концов поняли, что эти рабочие испытывали страх перед менеджерами и что они уже давно научились предоставлять такие данные, которые менеджмент может одобрить вне зависимости от того, правильны ли они или нет.

В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сомневаешься – принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следует делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешнего. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска, не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может оказаться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к позиции «если сомневаешься – выбрось», чем стремиться принять так много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в неудовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег. (В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов отпущения» – людей, на которых можно свалить вину?) Появление результатов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в производственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.

Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить саму возможность появления каких-либо трудностей для потребителей (см.: Wheeler, Японские контролные карты). Но плохой менеджмент возражает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следовательно, воспроизводимость процесса (см. главу 12) будет ограничена значением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.

Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными – явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных процентах дефектов за два месяца со средним 8,8 %. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.