Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 86

И в заключение – мысль, высказанная Демингу одним из менеджеров: «Мы мало обучаем из-за большой текучести управленческих кадров». Смогли бы вы придумать лучший пример самореализующегося пророчества?

Учредите лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менеджеры должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приведет к повышению производительности. Менеджмент должен обеспечить принятие немедленных мер по отчетам о дефектах, нуждах обслуживания, плохих инструментах, неясных операциональных определениях и прочих условиях, ухудшающих качество.

Пункт 7 получил еще большую значимость, после того как в 1986 г. Деминг изменил «учредите руководство» на «учредите лидерство». Действительно, искреннее принятие пункта 7 – это основа ответов Деминга на обычные вопросы (следующие из противоречивых пунктов 11 и 12), такие, как: «Как вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними (произвольных численных) целей?» и «Как вы можете гарантировать, что они выполняют работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?». Ответ «Учредите лидерство», возможно, будет казаться малоубедительным, пока мы не рассмотрим, что Деминг имеет в виду под словом «лидерство». (Вспомните также ссылку на лидерство в заключении по системе глубинных знаний, глава 18.) Он отказался от слова «руководство», потому что его размышления не имели ничего общего с тем, что обычно подразумевается под руководством (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение графиков, сроков и т. д.).

Между прочим, слова «руководители» и «руководство» все еще появляются в тексте «Выхода из кризиса», причем намеренно: они относятся к позициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако поясняемый при этом вопрос – совесм не то, что Деминг требует от нас «учредить» в пункте 7. Действительно, руководители сами нуждаются в развитии лидерских способностей, обсуждаемых в этой главе. В компании Ford Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляющим завода:

«Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль».

Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уверен в этом.

Функция лидерства, говоря словами пункта 7, – помочь людям делать свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC Powertrain[86] задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», ходила по рукам на последних семинарах. Рисунок 50 – репродукция оригинала этой страницы. Как это часто бывает с Демингом, в немногих словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение этого рисунка дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» – это и есть ответ по существу на вопросы, поставленные выше относительно пунктов 11 и 12. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне Биллом Шеркенбахом, также включает «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров». (Дальнейший относящийся к этому материал можно найти в книге «Выход из кризиса», стр. 118–119.)

Читатель видит, что в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от работы, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатичным и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это – один из многих аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других подходов к улучшению качества:

«Раньше я говорил, что люди – это ценные активы, а не товары массового потребления. Но они не просто активы, они – драгоценности».

Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, – это способность понимать систему:

«Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из машин, процессов и организационных схем».

В частности, это способность анализировать общие и особые причины по отношению к системе, внутри которой работают люди. Основное при этом – избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные (в громадном большинстве) самой системой, и помогать (а не обвинять) тех немногих, чьи результаты действительно тормозят работу основной части системы:

«Работа лидера – помогать людям, а не обвинять их. Следует знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ее. Если лидер не знает этого – он не лидер».

Конечно, это не ново (см.: «Выход из кризиса»). Обратите внимание на то, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения сотрудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.

Характеристики 5 и 6[87], возможно, нуждаются в небольшом пояснении. Нарисованная от руки схема типичным экономным образом показывает многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга на вариациях позволяет нам уйти от традиционного акцента на средние значения. Мольба «делать это хотя бы приблизительно одинаково» в дискуссии по пункту 4 (см. главу 22) – это простой пример, такое смещение акцентов обоснованно. Но оно, конечно, не подразумевает, что средние значения не важны. Схема, идущая после характеристики 5, показывает и уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования. К сожалению, более традиционные попытки прямого улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению вариабельности, – как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы.

Настойчивое требование схемы «этих людей не нужно ранжировать» – основа для спора об оценке деятельности (см. дискуссию по пункту 12 в главе 30). Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если статистические методы (контрольные карты) не выявляют специальных причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае: