Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 44

Мы знаем точку зрения Деминга по поводу различных схем оценки качества труда и личного вклада, частным случаем которых служит система оценок в школах; мы можем прочитать об этом в главах 30 и 31. Но такие схемы становятся еще в большей степени жестокой насмешкой, если они появляются в результате принудительного распределения. Результаты экзаменов в Новой Зеландии распределялись очень просто: одна половина выдерживала их, другая – нет. Даже если бы новозеландцы были особой расой, умственные способности которой были бы несравнимы ни с кем в мире, все равно половина учащихся должна была бы провалиться. Но случаи нелогичности и несправедливости не ограничиваются манипуляциями с отклонениями в обе стороны от среднего значения распределения:

«Некоторые компании берут на работу только тех, кто входили в 10 % лучших выпускников, – пусть же они хорошо послужат им!»

В более светлых тонах Майрон Трайбус повествует о великой истории голосования в конгрессе британских тред-юнионов по поводу предложения о том, чтобы ни одна зарплата в стране не была ниже среднего уровня. Это предложение не прошло всего тремя голосами. Как с иронией комментирует Деминг, «как я хотел бы, чтобы это предложение прошло!». Возможно, конгресс тред-юнионов следовал по стопам австралийского министра труда, который, как сообщает Джон Бибби, в 1973 г. высказался еще более амбициозно:

«Мы предвкушаем тот день, когда каждый будет получать бо́льшую, чем средняя, зарплату».

И в завершение разговора о средних значениях я не могу удержаться от цитирования знаменитой фразы из журнала Punch:

«Величина 2,2 ребенка на одну взрослую женщину выглядела довольно абсурдно, и Королевская комиссия предложила, чтобы средним классам выплачивалось пособие, с тем чтобы увеличить среднее значение до более круглого и более удобного числа».

Мы начнем эту главу еще одним, в высшей степени проясняющим суть дела примером из компании Ford[45]. Пример важный, поскольку он вызвал переворот в образе мыслей многих сотрудников компании – один из многих переворотов на пути от традиционного мышления к новой философии. Этот переворот заключается в понимании того, что качество нельзя более рассматривать (даже в узком смысле, как совокупность характеристик продукции или услуги) просто как меру соответствия требованиям допусков.

Автомобили Ford АТХ 1983 г. комплектовались коробками передач, поставляемыми от двух производителей: большинство из них изготавливалось на заводе трансмиссий Ford в Батавиа (штат Огайо), а остальные – на заводе фирмы Mazda в Японии. Хотя трансмиссии и из Ford, и из Mazda производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная связь от потребителей ясно давала понять, что между этими двумя продуктами имеются вполне определенные различия. Потребители машин с трансмиссией от Mazda выражали большее удовлетворение, и доля рекламаций на них также была значительно меньше, чем на изготовленные в Батавиа.

Отметив эти различия, компания Ford провела детальное изучение десяти трансмиссий, изготовленных в Батавиа, и десяти – в Mazda. Работа каждой трансмиссии оценивалась на испытательном стенде перед их разборкой. Были измерены буквально каждая характеристика функционирования и каждый физический параметр, оговоренные в чертежах. Результаты выглядели неплохо: обнаружилось, что все двадцать трансмиссий соответствуют требованиям допусков.

Однако гистограммы, построенные для характеристик этих двух выборок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих изделиях Ford распределились почти по всему интервалу допустимых значений, оставаясь в пределах границ допусков. Даже некоторые из наиболее критичных размеров имели гистограммы, покрывающие более 70 % диапазона допуска. По контрасту с этими данными, гистограммы различных характеристик трансмиссий, сделанных в Mazda, были в общем случае сгруппированы в пределах 25 % от среднего значения внутри границ допусков, в то время как некоторые из более критичных значений вообще не проявляли заметных (измеримых) вариаций.

Видеофильм, снятый компанией Ford на основе этой истории[46], рассказывает об одной группе так называемых критических размеров – калиброванном отверстии в корпусах.

Диаметры этих отверстий контролировались обычным цеховым контролером с использованием сложного пневмоэлектронного прибора с точностью до одной десятитысячной доли дюйма. Корпус контролировался путем поочередного помещения каждого из отверстий в калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг оси. Вращение позволяло прибору измерить диаметр во всех направлениях, так как, конечно же, никто не может делать абсолютно круглые отверстия. Для того чтобы отверстие могло быть классифицировано как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допуска: разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся вариации, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, классифицировали как удовлетворительные.

Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать корпуса, изготовленные Mazda. В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, теперь инспектор был уверен, что прибор работает неправильно. Тогда он вызвал представителя от компании-производителя для починки и настройки. Как уже, наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия в корпусах, изготовленных на Mazda, были: а) круглыми; б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заставило Джона Бетти, тогдашнего вице-президента по производству двигателей и шасси, высказать следующие мысли:

«В то время как мы прогрессировали в изготовлении деталей в соответствии с чертежами, наши весьма агрессивные соперники делали большие шаги в направлении изготовления идентичных деталей: каждая деталь – точная копия предыдущей и последующей, с очень малыми отклонениями. В то время как мы спорили, какими должны быть хорошие детали, они усиленно трудились над тем, чтобы сделать их все одинаковыми. Мы заботились о выполнении требований допусков – их волновала идентичность. Если мы были удовлетворены и горды, когда попадали в размер, – они начали с попадания в размер, а затем работали над постоянным улучшением степени идентичности деталей. Контроль, однородность, постоянное улучшение».