Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 42

К тому же из-за нашей привычки к образу жизни, соответствующему второму из предложенных Грэхемом рисунков, «тушение пожаров» – весьма уважаемый род деятельности. И действительно, на этом деле многие люди сделали себе карьеру. Но мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.

Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма «производство, рассматриваемое как система», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для проверки, изучения, а также соответствующих действий и планирования в целях дальнейших улучшений. Другой пример – диаграмма со стр. 168 «Выхода из кризиса», которая не просто подобна одному из ранее приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший способ производства представлен в виде линии (см. рис. 32), а новый – в виде круга (см. рис. 33).

В этом цикле присутствуют четыре следующих шага:

1. Разработай продукт.

2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.

3. Поставь его на рынок.

4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «непотребители» не обнаружили его.

И конечно, шаг 4 ведет к новому шагу 1: перепроектируй продукт, и цикл начнется снова.

Другой пример такого цикличного мышления появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение «опыт ничему не учит, если он не анализируется с помощью теории» (см. гл. 16).

«Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».

Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, – особенность, отличающая японскую практику от нашей. На странице 85 своей книги Билл Шеркенбах приводит цитату из январского выпуска Automotive Industries (1985 г.):

«В типично японской манере завод NUMMI[42] во Фримонте стартовал чрезвычайно медленно. Первые несколько недель целая линия работала только час или два в день. Это продолжалось и большую часть следующих 6–10 месяцев, прежде чем был достигнут запланированный уровень выпуска продукции, и все это время продолжалось интенсивное обучение».

И затем комментирует:

«Многие представители менеджмента могли бы сказать, что это пример плохого ведения дел и что, установив оборудование, следовало приступить к получению отдачи от своих вложений». Теперь, по истечении пяти лет, успех завода во Фримонте вполне упрочился, если не сказать больше».

Некоторое время назад я беседовал с одним из продавцов автомобилей Nissan о японском подходе к бизнесу, и в нашем разговоре проскользнуло упоминание о цикле Деминга. В конце разговора мой собеседник сказал, что наше обсуждение прояснило для него некоторые вопросы, в течение многих лет удивлявшие его. Раньше этот человек продавал автомобили компании British Leyland, и в это время компания Nissan вдруг начала скупать подержанные малолитражные машины (включая разбитые) и отправлять их в Японию. По словам этого продавца, количество машин, о которых шла речь, измерялось не в дюжинах, а в тысячах. И он никак не мог понять, зачем это делалось. Я спросил его, что он думает о модели Nissan Micra, вышедшей на рынок примерно через четыре года после того, как в Японию были вывезены старые машины. Мой собеседник ответил, что Micra – одна из ведущих машин в своем классе. Теперь он наконец понял, почему это так: частью процесса планирования был детальный анализ всех скупленных автомобилей.

Очевидный парадокс в подходе Деминга к менеджменту, берущий свое начало в статистическом образе мышления, – это существенный акцент на ограниченные возможности числовых показателей. Однако для большинства людей слово «статистика» не означает ничего большего, чем просто числа. Мы уже знакомы с чрезвычайно емким высказыванием Ллойда Нельсона:

«Наиболее важные числа, требуемые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и неопределимы».

И даже если наши показатели – не неизвестные величины, то Деминг напоминает нам предупреждение профессора Джона Тьюки:

«Чем больше вы знаете о том, что с некоторыми числовыми показателями что-то не так, тем более полезно это для вас».

(Чтобы лучше понять это, вспомним, что оценки скорости света, упомянутые в главе 7, на самом деле говорят об интервале, а не о точном значении.) Сам Деминг, касаясь в высшей степени противоречивых и вводящих в заблуждение данных о крупнейших источниках валютных поступлений (глава 1), говорит:

«Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать; сами по себе они бесполезны».

М. Дж. Морони, автор работы Facts from Figures (единственная книга по статистике, которую когда-либо читали почти все), предупреждает нас:

«Слова “figure” и “fictitious” происходят от одного латинского слова “fingere”[43]. Помните об этом!»

Я мог бы и продолжить. Но вместо этого, если вы хотите и дальше рассматривать явные расхождения, я отсылаю вас к забавному буклету Джона Бибби «Квоты, проклятые квоты и…» (Quotes, Damned Quotes, and…).

Авторы всех приведенных цитат, включая самого Деминга, – статистики. Чего же они добиваются? Сделать самих себя безработными? Некоторые могут интерпретировать утверждение Деминга из главы 7 относительно того, что «истинного значения не существует ни для чего», именно таким образом. И подобным же образом – цитату из главы 18: «Если говорить об эмпирическом наблюдении, такой вещи, как факт, не существует».

Некоторые представители менеджмента, по-видимому, слишком увлекаются числами: «Не беспокойте меня до тех пор, пока не сможете предоставить каких-либо чисел». В наши дни предполагаемой революции в качестве многим статистикам, работающим в промышленности, приходится слышать:

«Покажите мне, как измерять качество» или «Покажите мне, как измерять производительность». К сожалению, «меры для оценки производительности в чем-то подобны статистике несчастных случаев: они говорят вам о количестве происшествий в домах, на дорогах, на рабочих местах, но не говорят о том, как уменьшить частоту происшествий».

Другая часто приводимая в этой связи цитата: «Если вы не можете измерять что-либо, то вы не можете этим управлять». Деминг довольно кратко и четко отвергает этот тезис: «Совершенно неправильно! Нонсенс!»