Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 39

Чем больше взаимозависимость между компонентами, тем больше нужда во взаимообмене и кооперации между ними. Попытка улучшить систему без полного учета этого обстоятельства в лучшем случае ведет к субоптимизации. К сожалению, как это весьма часто оказывается на практике, субоптимизация, т. е оптимизация подпроцесса, оказывается несовместимой с оптимизацией системы в целом (см. «Пример: огромные финансовые преимущества кооперации» в конце главы 15).

«Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления будут, например: закупка материалов по самой низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку либо обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль материалов, без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности надо скоординировать, с тем чтобы оптимизировать систему в целом».

Несовпадения и противоречия между субоптимизацией и оптимизацией особенно нежелательны своими последствиями. Сама же по себе субоптимизация – проблема не столь большого масштаба и легко распознается, но подход к управлению с позиций локальной субоптимизации часто лежит в основе суждений, решений и стратегий менеджмента. Но, как говорит Деминг,

«функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».

Степень взаимозависимости между элементарными процессами значительно меняется в зависимости от типа системы. В главе 3 мы находим ряд примеров, среди которых есть и музыкальный:

«Хорошим примером правильно оптимизированной системы служит сыгранный оркестр».

…А также игра в футбол. Их суть – в командной деятельности; в обоих случаях степень взаимозависимости очень высока. В других видах спорта, таких, как командные соревнования по стрельбе из лука, метание дротиков в цель, от команды не требуется совместной работы такого типа; скорее здесь имеет место сложение чисто индивидуальных усилий. Но даже здесь чувство команды может оказывать сильную моральную поддержку, придавать уверенность и, таким образом, вносить вклад в общий успех. Итак, чем больше взаимозависимость между подпроцессами, тем больше потребность в связи и кооперации (см. главу 15). Степень взаимозависимости внутри компаний должна быть экстремально высокой (независимо от того, признается это или нет); очевидные примеры будут приведены ниже.

Итак, функция менеджмента заключается в оптимизации систем, за которые он несет ответственность. Но так же как субоптимизация (оптимизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы, так и оптимизация системы может быть несовместима с оптимизацией большей системы, которая ее содержит. Поэтому в число обязанностей менеджеров должен входить поиск возможностей расширения границ их системы – как в целях обеспечения условий ее наилучшего функционирования, так и для извлечения наибольшей прибыли (NB!). Заметьте, имеются в виду обе эти цели, а не только последняя, т. е. реализуется политика «выигрывают все», а не политика «я выиграл – ты проиграл» (см. главу 15). Именно в этом контексте Деминг говорит о желательности монополий, или «бастионов мощи», в главе 14.

Касаясь расширения границ системы, Деминг пишет следующее[38]:

«Если цель, размер или границы организации изменяются, то и функции ее компонентов также должны измениться для оптимизации этой новой системы. Предположим, что железнодорожная компания должна была расширить сферу своей деятельности увеличением грузовых автомобильных перевозок (что можно сделать, либо создав совершенно новое отделение по грузовым автомобильным перевозкам, либо купив уже существующую компанию такого рода). Новая компания будет включать в себя железнодорожные плюс автомобильные перевозки.

Расширенная компания даст новые возможности для улучшения предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация расширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. С точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли может оказаться разумной, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.

Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соответствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять только автомобильным транспортом».

Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими учения, которое Деминг развивал в Японии начиная с 1950 г., были: 1) природа изменчивости; 2) операциональные определения. Столь же важным было развитие мышления в терминах процессов и систем. Две фундаментальные особенности данного стиля мышления появляются уже практически на первых страницах книги «Выход из кризиса», одна из которых – «цепная реакция». Как мы видели в главе 3, она показывает простую логическую прогрессию, путем которой качество (в самом широком смысле этого слова) приводит к повышению производительности и, следовательно, к выживанию, успеху и расширению дела. На стр. 31 в «Выходе из кризиса» имеется широко известная диаграмма «Производство, рассматриваемое как система», которая воспроизводится в данной книге на рисунке 23. Вариант этого рисунка мы также можем видеть во «Введении» в опубликованной версии первых лекций Деминга в Японии.

Одна из основных проблем на пути к реализации методов Деминга на практике – организация управления таким образом, чтобы она отражала неоспоримую логику (см. рис. 23) в противоположность простому использованию традиционных иерархических организационных структур. Иерархическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображенной на рисунке 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой, приведенной на рисунке 25[39].

Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потребитель всего производимого – это непосредственный начальник отдельного сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда сотрудника или группы, т. е. чья работа делается возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информацией, взаимовлияние и различного рода взаимосвязи – именно то, что нужно для обеспечения совершенствования системы, – осуществляются в этом случае непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то путем в этой вертикальной структуре не появятся сильные горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должны быть реальными внутренними потребителями, на самом деле изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже не появляются. Разве это не делает картину незавершенной? Как мы уже видели, определение (выявление) поставщика и потребителя с большим трудом можно назвать простой процедурой. Например, кто же потребитель в больнице? Пациент? Семья пациента? Врач? Старшая медсестра? Министерство здравоохранения? Общество?