Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 37

Но существует также множество других входов: характеристики продаваемого оборудования, репутация марки, ее цена, условия гарантий, реклама, репутация торговой фирмы, подражание уже купившим данную продукцию, метод продаж, осуществляемый компанией, условия оплаты компанией своих агентов (коммивояжеров), политика закупок компаний, покупающих продукт, и т. д. Все эти и многие другие факторы влияют на то, будет ли сделана покупка и когда она будет сделана. Все они – входы в процесс, зависящие от своих поставщиков.

Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство, менеджмент становится поставщиком, т. е. воздействует на входы данного процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени определяются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он получает в случае продажи. Вся философия бизнеса, исповедуемая торговой компанией, воздействует на баланс между желанием удовлетворить покупателя и залезть в его кошелек.

А как насчет выходов из процесса и потребителей этих выходов, т. е. потребителей процесса? В то время как входы и поставщики включают все, что влияет на процесс (а также всех, кто на него влияет), выходы и потребители также включают в себя все, на что (или на кого) воздействует процесс. Таким образом, в нашем примере в этот список, очевидно, нужно включить тех, кто будут смотреть телевизор или использовать копировальную машину и т. п. Также выход из процесса будет включать в себя большой документооборот, и в число потребителей процесса (в определенном выше смысле) будут входить административные отделы обеих компаний (продавца и покупателя), а также инициированные покупкой процессы: обработка заказов, доставка, учет, бухгалтерские операции, обслуживание, поставка запчастей и расходуемых материалов (например, бумага и тонеры для копировальных машин). Надежность оборудования определенно может воздействовать на местную окружающую среду: подумайте о неудобствах, возникающих в офисе, когда отказывает копировальная машина, или дома – когда выходит из строя телевизор.

Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать широту взглядов и системное мышление – это подчеркивает важность девятого из четырнадцати пунктов: «разрушайте барьеры между отделами». Исключительно полезный в ходе обучения прием (и чем более высок уровень обучаемых в управленческой иерархии, тем более ценным он становится) – вовлечение сотрудников в систематизацию процессов, в которых они непосредственно участвуют, а затем – инициация как можно более целостного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и выходов в процессы можно быстро расширить, что существенно улучшит понимание изучаемого процесса.

До сих пор в данной главе мы говорили только о процессах. Но что в таком случае мы понимаем под системой?[34] Недавно Деминг[35] дал весьма специфический ответ на этот вопрос:

«Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации»[36].

Таким образом, систему можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, можно, в свою очередь, разбить на подпроцессы. Таким образом, мы видим, что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень большие – как системы. Однако что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, в основном это дело вкуса. В связи с введенной выше расширенной версией понятия входов и выходов в процессы нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем можно было предположить вначале. В качестве иллюстрации этого обстоятельства хорошо подходит рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рисунок 20 – пример блок-схемы процесса, или диаграммы процесса.

Такие схемы оказывают неоценимую помощь для понимания процессов как в части того, что должно происходить, так и того, что происходит на самом деле. Меня удивляет количество книг, посвященных методам обеспечения качества, которые тем не менее едва касаются методов построения диаграмм процессов, не говоря уже о том, чтобы рассмотреть эту проблему сколько-нибудь глубоко. А те, что действительно рассматривают эти методы, как правило, концентрируются на чисто внешних, косметических моментах, а не на реальном назначении этой методики. Как может кто-либо на разумной основе попытаться ввести улучшения или инновации в процессы без глубокого понимания того, что происходит с ними в настоящий момент? А особенно – как различные компоненты процесса связаны и взаимодействуют друг с другом?

«Схемы процессов полезны для понимания систем. На основе понимания системы можно проследить последствия предлагаемых изменений».

В настоящее время на практике используется несколько типов схем для описания процессов и, без всякого сомнения, будут разработаны и другие. В качестве хорошего введения в методы применения схем может использоваться «Настольная книга команды» (The Team Handbook). Попутно отметим, что на практике, как правило, даже простое построение адекватной схемы процесса (слово «адекватный» предполагает то, что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно) непосредственно ведет к существенным улучшениям.

Вначале у людей могут возникнуть абсолютно разные представления по поводу построения процесса. Они могут обнаружить, что официально документированные процедуры не вполне подходят для данного вида деятельности, и изменяют процедуру исходя из потребности или желания улучшить дело. Тогда это можно отнести к одним из тех случаев, которые Деминг определяет как «разрушение самих себя, исходя из самых лучших намерений». Каждый делает свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями – и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии того, что локальная субоптимизация выгодна для процесса в целом.

Нужно попытаться достигнуть понимания разветвлений (причинно-следственной цепи) для всех выходов из процесса, а не только для наиболее очевидных из них. Брайан Джойнер, например, рассказывает о некоторых реальных случаях, когда стимулирование объема продаж оказывалось эффективным именно для достижения конкретной цели, но вызывало настоящую катастрофу, поскольку возникавший в результате этого спрос превышал все возможности систем управления, производства, поставки и др. удовлетворить его и, таким образом, приводил к хаосу будущее планирование (см. главу 29).