Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 76

Б. Входит ли в обязанности каждого оператора проверка качества поступающей работы? Определены ли конкретные зоны проверки с учетом статистических данных (проверка зон возможных неисправностей)?

В. Определены ли ключевые точки качества для каждой операции, и проверяются ли они перед выполнением данной операции?

Г. Допускает ли система остановку процесса при выявлении проблемы?

Д. Обеспечивает ли система автоматическую передачу проблемы на более высокий уровень для принятия корректирующих мер?

4. При очередном возникновении проблемы, вызванной тем, что кто-то совершил ошибку, проанализируйте процесс принятия мер.

А. Ограничиваются ли контрмеры напоминаниями работникам, развешиванием табличек и переобучением? Если да, это свидетельствует о неспособности выявить подлинные причины и найти эффективные решения.

Б. Есть ли у работников стимул предлагать собственное решение проблемы?

В. Выявите глубинную причину совершения данной ошибки (см. раздел, посвященный решению проблем). Что можно сделать, чтобы предупредить совершение этой или подобной ошибки?

Г. Каков ваш подход к предупреждению ошибок? Развешиваете ли вы плакаты, выявляя уже совершенные ошибки, или стараетесь предупредить возникновение проблемы?

Д. Дополните свой план внедрения конкретной программой обучения руководства методам анализа основных причин и предупреждения ошибок.

«Бережливое производство – это антитехнология», «Фанатики бережливого производства вечно поливают грязью информационные технологии», «Дай поборникам бережливого производства волю, они выбросят на помойку все компьютеры. Впрочем, для них даже обычная ручка чересчур сложна, им подавай бумагу и карандаш». Подобное нередко приходится слышать от расстроенных специалистов по ИТ, когда сторонники бережливого производства препятствуют внедрению предлагаемых ими технологий. У таких специалистов складывается впечатление, что в Toyota вообще не верят в передовые технологии, и все как один разгуливают со счётами под мышкой.

Мы хотим развеять этот миф. Toyota – высокотехнологичная компания. Она применяет самые передовые технологии в мире. Мы не сравнивали уровень технологии Toyota и ее конкурентов, однако можем заверить вас, что Toyota использует все современные технологии в полной мере – роботов, суперкомпьютеры, настольные компьютеры, радиочастотную идентификацию, системы SAP, полностью автоматизированное производство и т. д. Не забывайте, что Toyota была первой компанией, которая начала массовое производство гибридного автомобиля, изобилующего микропроцессорами, а автомобили Toyota в Японии оснащены системами GPS.

Истоки заблуждения понятны. Дело не в нежелании Toyota применять передовые технологии, но в ее особом отношении к технологиям. Когда эксперты по бережливому производству рекомендуют какой-либо компании прекратить пользоваться системой планирования потребностей в материалах (MRP) в существующем виде, или отказаться от автоматизированной транспортно-складской системы, или не тратить деньги на суперсовременную покрасочную камеру, они просят не вообще отказаться от передовой технологии, а лишь прекратить использовать ее образом, который порождает потери. Не следует подменять технологией необходимость думать.

Вспомним историю Toyota и Сакити Тоёда, «короля изобретателей» Японии. Тоёда хотел автоматизировать ткацкий станок. Однако он не стал создавать лабораторию, занимающуюся НИОКР, для разработки невиданного, самого передового и дорогостоящего станка. Он хотел создать простой, дешевый станок, который облегчил бы труд женщин в сельской общине. Первые станки Тоёда изготавливал вручную из дерева. Чтобы приводить станок в действие, ему пришлось спроектировать паровой двигатель.

Когда Toyota Motor Company взялась за создание автомобиля гибридного типа, она не ставила перед собой цели стать мировым лидером в области новой технологии. Все началось с формирования команды суперспециалистов, которую окрестили G21. Перед ней была поставлена задача разработать новый подход к производству и разработке автомобилей XXI века. В начале 1990-х годов финансовые результаты и доля рынка Toyota достигли небывалых высот, однако председатель компании Ейдзи Тоёда при всяком удобном случае говорил о кризисе. На одном из заседаний правления компании он спросил: «Можно ли продолжать делать машины, как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если НИОКР будут вестись, как прежде?» Для команды G21 это послужило толчком к разработке концепции автомобиля XXI века. Был назначен главный инженер, и после всестороннего исследования вопроса, при активной поддержке проекта новым президентом Хироси Окуда было решено, что гибридный двигатель – это оптимальное решение для перехода от традиционных двигателей к топливным батареям или иным возобновляемым источникам энергии будущего. Гибридный двигатель был не итогом поиска новых проблем, но практическим решением насущных проблем.

В истории Toyota нет случаев боязни новых технологий: любая технология рассматривается применительно к практическим целям. При этом в Toyota обязательно анализируют процесс добавления ценности, с помощью которого достигаются цели. Лишь после этого можно решить, соответствует ли новая технология целям. Такова философия бережливого производства применительно к использованию технологии.

Как и в отношении прочих вопросов, затронутых в этой книге, мы не даем готовых рецептов оценки новой технологии и методов ее внедрения в соответствии с принципами бережливого производства. Понятия «технология бережливого производства» не существует. Существуют системы бережливого производства, которые опираются на технологию. В этой главе мы поговорим о том, как подходить к оценке и освоению новой технологии.

В Toyota существует любопытная практика позволять конкурентам посещать заводы компании. На заводе в Джорджтауне часто устраивают бенчмаркинговые экскурсии и ежемесячно проводят открытые семинары. Посетители имеют возможность поговорить с работниками Toyota и задать им конкретные вопросы, касающиеся их методов работы. Во время экскурсий посетителям разрешается пройти по цехам и увидеть все, что они хотят.

В одной из таких экскурсий участвовали несколько директоров заводов большой тройки. Один из них сказал своим коллегам: «Вы только посмотрите! Мы не используем эту технологию уже лет пятнадцать!» Устаревшая технология, судя по всему, всецело завладела их вниманием. Они уже не замечали другие элементы производственной системы, которые позволяли справиться с проблемами, не решенными на их собственных предприятиях. Один из директоров по неосторожности зашел в роботизированную ячейку, и робот остановился. Не успел он осознать, что произошло, как подошел лидер команды и вновь запустил робота. Все это заняло не более минуты и не вызвало никаких потерь на производственной линии. Сопровождающий обратил внимание директора завода на это обстоятельство и спросил, сколько времени понадобится, чтобы перезапустить автомат или линию на его заводе. «Минут 10–15», – ответил тот, продолжая сетовать на устаревшую технологию. Он так и не понял, что главное не технология, а люди, которые ее применяют, и система в целом.