Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 65

Однако реализовать разумный план действий бывает не так-то просто. Компании, производящей мебель, пришлось изменить подход к размещению заказов, которым занимался отдел продаж. Пришлось изменить также процесс сбыта и подход к составлению графиков, которыми занимался отдел управления производством. Всеми этими процессами ведали разные функциональные подразделения, методы работы которых не менялись десятки лет. Никто не верил, что новая система будет работать, и все предрекали ей провал. Чтобы преодолеть сопротивление, потребовались четко проработанная концепция будущего состояния и мощная поддержка со стороны высшего руководства.

Нередко вознаграждение сотрудников отдела продаж зависит от объемов реализации за месяц или квартал. Такая система материального стимулирования порождает неравномерную структуру сбыта, поскольку для повышения продаж в конце периода менеджеры по продажам дают крупные скидки. Отдел продаж в Toyota сознает важность выровненного графика производства. При этом даже в Toyota производственники нередко ворчат на отдел продаж, и все же здесь эти подразделения действуют куда более согласованно, чем в других компаниях. Такое сотрудничество поощряется высшим руководством, которое понимает, что политика продаж влияет на «гладкость» графика, лежащем в основе TPS.

Применять системный подход и мыслить в масштабах предприятия непросто. Выравнивание графика, которое является основой бережливой системы, требует оценивать ситуацию через призму потока создания ценности.

Интеллектуальному труду свойственна неравномерность. Невозможно разбить его на составляющие и составить график, как делается на производстве. Тем не менее Toyota нашла способ выравнивать объем работ при разработке новой продукции гораздо лучше своих конкурентов.

Во-первых, следует обеспечить базовую стабилизацию процесса. В Toyota сформирован стабильный процесс разработки, разбитый на отдельные этапы, при этом каждый этап имеет стандартную продолжительность, а на проектно-конструкторскую работу выделяется стандартное время.

Во-вторых, это позволяет Toyota составить предварительный график в начале работ над проектом и придерживаться его в дальнейшем. Toyota занимается модернизацией выпускаемых моделей приблизительно раз в два года, а примерно каждые четыре года конструкция автомобиля пересматривается полностью. Такое обновление моделей происходит не одновременно. Оно распределяется во времени таким образом, что в течение года в производство запускается примерно четвертая часть всех новых моделей.

В-третьих, в Toyota существует четкое представление о динамике объема работ при разработке автомобиля, и привлечение рабочей силы учитывает эту динамику. Обычно на начальном этапе над проектом работает небольшая группа ведущих инженеров, затем объем работ возрастает и вновь снижается при запуске в производство. Эти устойчивые закономерности соблюдаются за счет стабильности процесса в целом. Многие конкуренты Toyota при запуске автомобиля в производство отправляют на завод целую армию персонала. Однако в Toyota процесс тщательно распланирован, а на этапе разработки концепции над проектом работает достаточное количество высококвалифицированных инженеров, поэтому запуск в производство проходит гладко, и большая часть сотрудников на этом этапе переводится на другие проекты.

В-четвертых, справляться с возрастающим объемом работ Toyota помогают аффилированные компании. В их число входят тесно связанные с компанией фирмы-подрядчики, которые в периоды максимальных нагрузок предоставляют в распоряжение Toyota своих инженеров и специалистов по автоматизированному проектированию. Другие поставщики, а также Toyota Auto Body при необходимости предоставляют дополнительный инженерно-технический персонал. Это дает возможность Toyota держать штат высококвалифицированных инженеров и привлекать дополнительный персонал в случае необходимости. Стандартизированные процессы проектирования и разработки позволяют Toyota безболезненно подключать к работе над проектом штатных инженеров и персонал аффилированных компаний.

В-пятых, значительная часть технической документации в Toyota выпускается по графику. К примеру, конкуренты Toyota выпускают всю техническую документацию, например по кузову, одной большой партией, и инженерам, разрабатывающим штампы, приходится обрабатывать все полученные данные одновременно. Toyota выпускает документацию по кузову по мере готовности, эта документация сразу передается разработчикам, а по мере разработки штампов происходит их изготовление. Существует четкое представление о том, какие части кузова разрабатываются сначала, а какие – позднее. Это позволяет создать подобие потока единичных изделий, а значит, распределение объема работ является куда более равномерным, чем при одновременном выпуске комплекта конструкторской документации на все части кузова.

Для обеспечения стабильности процесса и непрерывного потока необходимо базовое выравнивание объема и ассортимента продукции. С помощью карты текущего состояния потока создания ценности выявите операции, которые по-прежнему не вполне удовлетворяют данным требованиям.

1. Сказывается ли на этих операциях вариация требований внешнего потребителя?

А. Меняются ли требования изо дня в день?

Б. Определите диапазон колебаний (представьте изменения суточного спроса в виде линейного графика). Вариацию, превышающую 10 %, следует снизить.

В. Определите текущие методы перераспределения ресурсов (людей, материалов, оборудования) при колебаниях спроса. В какой мере вы способны удовлетворить предъявляемые требования (показатели эффективности и доставки продукции потребителю)?

2. Введение выровненного графика требует предварительной работы, а его соблюдение – упорного труда.

А. Оцените влияние вариации и установите, принесет ли пользу выравнивание потока продукции.

Б. Намерены ли вы работать над устранением проблем, которые препятствуют более равномерному выпуску продукции меньшими партиями?

3. Если вы производите продукцию про запас, создайте супермаркет для готовых изделий, чтобы сгладить вариацию требований потребителя.

А. Определите среднесуточный объем спроса на вашу продукцию.

Б. Определите питч для каждого вида продукции. 10–20 % (а возможно и более) видов изделий, пользующихся максимальным (с учетом объема) спросом, должны производиться ежедневно.

В. Определите повторяющийся питч для прочих видов продукции и воспроизводимую последовательность их изготовления с учетом необходимой структуры ассортимента и потребностей обеспечения сбалансированного потока.