Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 63

В ходе «нарезки» мы группируем всю продукцию по потокам создания ценности по принципам схожести самих продуктов и этапов их обработки. Такая группировка позволяет объединить сходные изделия и ограничить их количество – одна «нарезка» содержит, скажем, 5000 изделий вместо 25 000. Представьте, что вся совокупность ваших продуктов и процессов представляет собой прямоугольник. Рассортировав продукцию по «семействам» в соответствии с потоками создания ценности с близкими параметрами и этапами обработки, мы нарезаем прямоугольник по горизонтали на несколько частей (рис. 7–3). Наибольшего эффекта удается достичь, если в первую очередь «нарезать» самый значимый поток создания ценности.

Если разбить полученный срез (рис. 7–4) так, чтобы выделить из 5000 самые важные изделия, можно сфокусировать усилия еще больше. Кроме того, дальнейшее разбиение потока создания ценности включает выбор участка (операции), которому следует уделить первоочередное внимание при внедрении бережливого производства. Обычно чтобы решить, как классифицировать поток, нужно учесть объемы производства всех видов продукции. Когда ассортимент группируется с учетом этого фактора, неизменно обнаруживается, что всю продукцию можно разбить на три группы: ведущая группа, пользующаяся самым значительным спросом; вторая группа, объем которой составляет примерно половину объема первой; и третья группа, которая вдвое меньше второй (объемы в примере выравнивания, приведенном выше, типичны). Как правило, первая группа содержит меньшее по сравнению с двумя другими количество наименований, но составляет значительную долю общего объема изделий. (Если вы вспомнили при этом принцип Парето, вы абсолютно правы, здесь действует именно он. Данный метод позволяет изолировать «значимое меньшинство» от «незначительного большинства».)

Мы начали с 25 000 наименований. Оказалось, что 35 % общего объема продаж компании приходится всего на 100 продуктов! Это позволяет значительно сузить сферу приложения усилий. Дополнительная «нарезка» показала, что объемы производства изделия № 1 в десять раз выше, чем изделия № 50. В итоге было решено заняться выравниванием производства только 50 наименований продукции (из 25 000). Двигаясь по спирали непрерывного совершенствования, мы последовательно занимаемся отдельными срезами, добавляя новые с каждым следующим циклом. Когда производство первых 50 изделий будет успешно выровнено, а поток создания ценности – отлажен и стабилизирован, можно заняться следующими 50 изделиями.

Сфокусировавшись изначально на 50 изделиях, можно добиться максимальных результатов при минимуме усилий. Многие ошибочно полагают, что, если выровнять все разом невозможно, значит, метод хейдзунка неприменим. На самом деле математическая сторона вопроса проста. Что лучше – 0 % времени иметь 100 % нестабильно производимых продуктов или 100 % времени иметь 25 % полностью стабильных продуктов? Принцип «все или ничего» здесь неуместен.

По мере того как возможности процессов растут, можно переходить к выравниванию все меньших и меньших объемов. Может оказаться, что в выравнивании всех без исключения изделий нет смысла. Подумайте сами: если производство 75 % изделий выровнено – а следовательно, на 75 % выровнены общие потребности в ресурсах, – можно выделить оставшиеся 25 % времени использования ресурсов (людей и оборудования) на производство изделий по мере необходимости. При этом сырьевые материалы распределяется между выровненными и невыровненными изделиями, а в расчет порядка пополнения запасов без труда вносятся соответствующие поправки.

В этой компании объем работ на разных операциях ощутимо колебался в зависимости от изготавливаемой продукции, что порождало множество проблем, включая низкое качество (рабочим часто приходилось работать в спешке), простои линии и непредсказуемый график производства. Поскольку продукция изготавливалась по индивидуальным заказам, в компании были убеждены, что стандартизация процессов невозможна.

В ситуациях такого рода трудности могут показаться непреодолимыми. Множество взаимосвязанных проблем порождается волновым эффектом распределения объема работ (представьте горб, который перемещается вдоль тела змеи, проглотившей крысу). Как случается нередко, компания пыталась бороться с симптомами, далекими от первопричины (там, где проблема давала о себе знать), выстраивая замысловатые схемы переброски рабочей силы туда, где образовался горб, хотя истоки проблемы были совсем в другом месте. В компании интуитивно догадывались об этом, но были убеждены, что изменить ситуацию невозможно, поскольку каждое изделие было единственным в своем роде и объем заказов ощутимо разнился, как и набор комплектующих (шкафы, двери, выдвижные ящики). В компании считали, что, поскольку темп заказов определяется потребителем, значит, выровнять объем работ невозможно.

Первым делом нужно было перестать относиться к каждому изделию, как к уникальному, оценить его с точки зрения содержания работы и уяснить, как это содержание сказывается на процессах в потоке создания ценности. Если взглянуть на ситуацию немного со стороны, становится очевидна схожесть как самой продукции, так и операций по ее обработке. В данном случае мы сразу заметили, что значительная часть объема работ приходится на одни и те же комплектующие. В основном это были шкафы, выдвижные ящики, полки, двери, детали общего назначения и элементы декора. Кроме того, мы обнаружили ряд общих для всех изделий характеристик, которые сказывались на объеме работ. В первую очередь это относилось к отделочному покрытию. Оно было двух типов: пропиточная краска и основная краска. В ходе дальнейшего изучения вопроса выяснилось, что каждый тип включал две разновидности. Поверхность, обработанная пропиткой, могла быть полированной или неполированной, а поверхность, покрытая основной краской, – светлой или темной.

Анализ потока создания ценности показал, что участок, на котором изделия покрывались краской или пропиткой, представлял собой процесс, задающий ритм. На этот участок стекались все изделия, которые после нанесения отделочного покрытия двигались дальше в порядке завершения работы. Выравнивание объема работ на операции, задающей ритм, должно было выровнять нагрузку на последующие операции (включая окончательную обработку) и обеспечить равномерную подачу сигналов на операции-поставщики.