Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 59

Никакого дополнительного внешнего планирования не требуется. Если речь идет об изготовлении про запас, нужды потребителя (представленные супермаркетом) очевидны для всех. Для определения состояния запасов применяется система канбан, позволяющая контролировать объем запасов. Для визуального отображения динамики уровня запасов свободные карточки канбан можно помещать на доску, при этом каждая карточка свидетельствует о снижении уровня запасов. Сведения об изделиях, производимых на заказ, тоже могут помещаться на доску, что позволит видеть, что изготавливается по фактическому заказу потребителя в текущий момент времени, и пополнять супермаркет и страховой запас. Установленная очередность становится простой и наглядной. Когда в Toyota говорят: «Оператор планирует свою работу сам», речь идет именно об этом. Оператор не занимается планированием и составлением графиков в традиционном смысле слова, т. е. не решает, что и когда следует изготовить, он просто использует информацию, которая поступает к нему с помощью визуальной системы, и принимает решения, руководствуясь заданной процедурой.

Чтобы извлечь максимальную выгоду, определите самые значимые позиции

Выравнивание применительно ко всем производимым продуктам может оказаться нецелесообразным из-за очень низкого или спорадического спроса на некоторые изделия. Прежде чем анализировать перечень продуктов, к которым следует применить выравнивание, вам, возможно, придется изолировать вариацию (см. главу 3) или использовать методику изоляции, названную нами «нарезка на кусочки», о которой пойдет речь далее. Выявите важнейшие продукты на основных участках и начните с тех, которые дадут вам максимальную прибыль.

Выравнивание графика с устойчивым многократным повторением питча в течение дня расценивается как передовая практика бережливого производства. Определенный уровень выравнивания необходим уже на этапе стабилизации (см. главу 4), чтобы иметь базис для расчетов времени такта и сформировать основной поток. На начальных стадиях питч, как правило, имеет большую продолжительность: нередко он равен рабочему дню. Такая величина питча обеспечивает фундамент для стабилизации, ее достижение не столь непосильная задача. Попытки преждевременно установить более краткий питч могут выявить слишком много проблем – с которыми существующая система не сможет справиться.

Остерегайтесь «аналитического паралича»

Стараясь как можно точнее определить уровень выравнивания, легко впасть в состояние «аналитического паралича». В работе имеет место несколько факторов, которые делают точное определение практически невозможным. Во-первых, как часто говорят о взаимных фондах: «Показатели в прошлом не гарантируют таких же показателей в будущем». Мы строим планы на будущее, опираясь на прошлые результаты, но это не значит, что они будут именно такими. Во-вторых, закон больших чисел означает, что чем больше объектов мы включаем в исследование, тем меньшее влияние оказывает каждый из них. Если мы рассматриваем совокупность значений объемов производства за год, случайные всплески сказываются на общем среднем значении не столь ощутимо. На языке неспециалиста это значит, что, если мы имеем дело с достаточно большой выборкой, «шум» отфильтровывается. В-третьих, информация, которую вы анализируете, может оказаться некорректной. Она может отражать не фактический спрос, а заказы, которые генерирует внутренняя система планирования потребностей в материалах (MRP) для удовлетворения «спроса». На количестве таких заказов сказывается множество факторов, и этот показатель далеко не всегда отражает фактический спрос. Наконец, как вы увидите далее, занимаясь выравниванием ассортимента продукции в целом с целью обеспечить необходимый баланс, неизбежно приходится вносить некоторые незначительные поправки. Мы рекомендуем выбрать ориентировочно приемлемый объем каждого вида продукции и приниматься за выравнивание процесса. Каким бы тщательным ни был ваш анализ, впоследствии вам непременно придется вносить коррективы.

Определите кратное для структуры выравнивания

Оптимальна структура выравнивания, кратная двум, т. е. структура повторяется ежедневно, через день, каждый четвертый день или максимум каждый шестой день. Если суточный спрос, умноженный на шесть, дает такой низкий объем производства изделия, что работать с ним по-прежнему нецелесообразно, вам придется снизить время наладки или перевести данное изделие в «другую» категорию, пока время наладки не снизится до необходимого уровня. В нашем примере изделия, спрос на которые был примерно в два раза меньше, чем на те, что изготавливались ежедневно, производились через день. Изделия, спрос на которые составлял примерно четверть от спроса на изделия, изготавливаемые ежедневно, производились каждый четвертый день.

Помимо питча выравнивания требуют еще три составляющих:

1. Объем выпуска, т. е. количество определенного вида продукта, которое следует произвести в течение заданного отрезка времени (питча).

2. Ассортимент, т. е. соотношение количества разных моделей, изготавливаемых в течение питча, например изделий A, B, C и т. д.

3. Последовательность изготовления продукции, которая представляет собой порядок изготовления заданного объема при заданном ассортименте. Этот порядок может предполагать последовательное изготовление нескольких изделий одной модели, например A, A, A, B, B, B, C, C, C, или носить иной характер, скажем A, C, A, B, A, C.

Названные составляющие перечислены в порядке от простого к сложному. Учитывая исходное состояние процесса, вам, возможно, придется начать с простейшего выравнивания объема и структуры ассортимента на основе достаточно длительного питча, равного продолжительности смены или рабочего дня. Мы то и дело слышим, как кругом на все лады превозносят поток единичных изделий и последовательное выравнивание производства, однако текущая ситуация может сделать достижение этой цели для вашего предприятия делом далекого будущего. Не забывайте, что Toyota понадобилось 50 лет, чтобы достичь таких результатов, как сегодня, при этом компания считает, что во многих отношениях она до сих пор не совершенна. Главное – сделать усилие, чтобы добиться ощутимого улучшения, и оценить, на что вы способны, но не надрываться, иначе дело кончится провалом.

Начните с анализа фактического производства или объема продаж для каждого продукта в течение последних 12 месяцев. Так вы определите, что значит высокий, низкий и средний объем спроса. Нанесите фактические показатели на график, который в отличие от обычной таблицы цифр даст возможность наглядно увидеть «средневзвешенный показатель». Минимумы и максимумы позволят вам увидеть лишь амплитуду, а несколько пиковых значений могут исказить представление о среднем. Нанесение фактических показателей на график позволит вам визуально определить оптимальные позиции для выравнивания.