Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 57

4. После того как основные проблемы решены и процесс стал надежным и стабильным, постойте в кругу и понаблюдайте за работой, выявляя потери.

А. Используйте ведомость стандартизированной работы, чтобы задокументировать основные этапы работы.

Б. Нарисуйте схему рабочей зоны и обозначьте на ней место выполнения каждой операции.

В. Отметьте потери и разработайте план оптимизации процесса, который позволит сократить их объем.

Г. Используйте ведомость стандартизированной работы для схематического изображения предполагаемых изменений, представив устранение потерь как сокращение общего времени цикла.

Д. Как сказалось сокращение потерь (и снижение времени цикла) на общей сбалансированности работы и потоке в целом?

5. Работая над заданием главы 5, вы измерили время цикла каждой операции. Выявите в потоке создания ценности процессы, препятствующие потоку (время цикла которых превышает время такта), и займитесь целенаправленным сокращением потерь в этих процессах, используя стандартизированную работу как инструмент анализа.

Дао Toyota изобилует парадоксами, и один из наиболее поразительных – это парадокс выравнивания: тот, кто медлителен, но упорен, опережает того, кто спешит, но движется рывками, как в известной притче о зайце и черепахе, которую часто цитируют старые знатоки производственной системы Toyota (TPS). Черепаха продвигается вперед неторопливо, но уверенно, тогда как заяц сначала мчится сломя голову, а потом лежит, выбившись из сил. Подобный образ действий мы частенько наблюдаем и в жизни. Сначала мы напряженно трудимся, чтобы успеть в срок, а потом расслабляемся. В Toyota всегда предпочитали работать размеренно и неторопливо.

Помимо равномерного распределения объема работ выравнивание предполагает равномерное сочетание видов работ. Рационализировать этот аспект нелегко. Если вы производите два вида деталей, скажем A и B в равном количестве, кажется естественным чередовать как можно более крупные партии A и B. Это представляется особенно правильным, когда переключение с A на B требует времени. И все же Toyota предпочитает изготавливать эти изделия в ином порядке – A, B, A, B… Выравнивание номенклатуры продуктов ближе к идеальному потоку единичных изделий.

В наши дни модным увлечением стало «производство на заказ». Здесь задают тон такие компании, как Dell Computer, которые изготавливают лишь то, что потребитель заказывает через Интернет, благодаря чему практически избавляются от запаса готовых изделий. К сожалению, то, что хорошо для сборщика, не всегда хорошо для поставщика. Dell опирается на своих поставщиков, которые держат значительное количество запасов вблизи ее сборочного завода, оплачивая при этом складские расходы. С точки зрения Toyota, Dell не устранила коренной причины проблемы, а просто переложила ее на плечи других компаний. Пока поток создания ценности не станет бережливым, кто-то обязательно будет нести повышенные затраты – в данном случае это поставщики, у которых снижается прибыль и растут расходы.

Кто-то может спросить: «Но раз Toyota – бережливый производитель, разве она не изготавливает продукцию в точном соответствии с заказами потребителей, педантично придерживаясь порядка поступления этих заказов, как Dell?» Безусловно, нет! Порядок поступления заказов от потребителей нестабилен и непредсказуем, а основа TPS – стабильный, выровненный график работ. Еще один парадокс Toyota – для создания бережливого потока создания ценности иногда целесообразно держать некоторое количество запасов готовой продукции – самых дорогостоящих запасов. Это позволит вам обеспечить поставку заказанной продукции и при этом работать по выровненному графику. В этой главе мы поговорим, зачем выравнивать производство и как это делается.

Термин «хейдзунка», как мы уже говорили, означает «сглаживать, выравнивать, делать плавным». Но часто при переводе слова на другой язык его концептуальное значение теряется. В контексте бережливого производства данный термин означает «выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени», что позволяет производить каждую деталь ежедневно (или даже каждые несколько часов). Хотя потребитель редко заказывает продукцию партиями, тем не менее ее производство часто организовано именно так. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию в небольших количествах, приближая объемы производства к фактическому спросу.

Однако это лишь часть концепции. Создание идеально плавного процесса производства требует высочайшей гибкости и восприимчивости к изменению потребительского спроса.

Нам никогда не приходилось сталкиваться с ситуацией, когда потребители на радость производителю заказывали изо дня в день одно и то же количество одних и тех же деталей. В жизни все далеко не так просто! Постоянно меняющийся спрос порождает множество проблем в потоке создания ценности: возникает необходимость адаптации ресурсов к постоянно меняющимся потребностям. Если колебания спроса значительны, чтобы к ним приспособиться, нужно наращивать объем запасов. Когда спрос на пике, мощностей не хватает, но во время спада возникает избыток. В такой ситуации приходится поддерживать чрезмерный объем ресурсов, рассчитанный на пиковый спрос, и мириться с недоиспользованием ресурсов в моменты спада.

Колебания потребительского спроса порождают так называемый «эффект кнута». Легкий взмах умелой руки, держащей кнут, – и вот уже его кончик со свистом рассекает воздух, грозя нанести удар сокрушительной силы. Подобным образом небольшая вариация потребительского спроса на конечной операции передается по всему потоку создания ценности с растущим на каждой последующей операции размахом. Эффект кнута особенно ощутим для удаленных поставщиков или процессов. В результате этого эффекта для удовлетворения значительных колебаний спроса требуется все больший объем ресурсов (и затрат).

В такой ситуации внедрение стандартизированной работы становится проблематичным, а то и вовсе невозможным. Не забывайте, что при стандартизации мы пытаемся равномерно распределить работу между операциями с учетом времени такта, которое определяется ритмом потребительского спроса. Если время такта падает и опускается с каждым взмахом кнута, выравнивание и стандартизированная работа тоже будут подвержены неконтролируемым колебаниям. О какой стандартизации может идти речь, если время такта постоянно меняется? Это основа второй формы хейдзунка – выравнивание во имя внутренней стабилизации потока создания ценности (это выравнивание распространяется и вовне, на поставщиков). Такое выравнивание спроса обеспечивает основу стандартизации, вокруг которой выстраиваются все потребности в ресурсах, как показано на рис. 7–1.