Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 162

Презентация завершилась выступлением члена команды, который отвечал за качество. Поскольку решения, принятые в процессе работы над проектом, позволяли сэкономить значительные средства, команда планировала воспользоваться экономией и вложить средства в пакет программ для сбора данных, что позволит контролировать производительность каждого станка. Эти данные будут сводиться воедино при помощи программного модуля, который дает возможность генерировать отчеты, содержащие различные представляющие интерес показатели, в частности время простоя, количество единиц произведенной продукции и время цикла станка. Сбор информации такого рода был чрезвычайно важен, поскольку уровень качества двух действующих модулей X10 не соответствовал требуемому уровню.

На этом презентация завершилась. Ёсина не высказал никаких конкретных замечаний по поводу представленных ему планов. Вместо этого он подошел к столу и вручил членам команды эскиз планировки линии X10, который набросал во время презентации. Участники презентации с удивлением увидели, что Ёсина не пытался вписать линию в причудливые формы свободного пространства между двумя уже готовыми модулями, а просто выстроил станки в прямую линию. Они согласились обсудить его предложение с директором завода. Ёсина поблагодарил группу за потраченное время и сказал, что он будет с нетерпением ждать решения вопроса о планировке.

Четыре дня спустя Ёсина получил приглашение на встречу с инженером по организации производства. Во время встречи инженер сообщил, что после обсуждения с директором завода было решено оставить компоновку такой, как предложила команда. Директор завода не понял, зачем полностью перестраивать планировку всего участка. Ёсина знал, что, если бы директор завода нашел несколько минут, чтобы спуститься в цех, он мог бы своими глазами увидеть неровные ряды станков разной высоты, извилистые проходы и тесноту, которые отличали замысловатую планировку, получившую его поддержку (рис. 20–3).

Услышав это, Ёсина пришел в смятение. Он не мог понять, почему Acme заплатила его компании сотни тысяч долларов за консультационные услуги, а потом отвергла его рекомендации. Он вскочил и выбежал вон, еле слышно пробормотав «Яппари»[33].

Какая линия работала лучше? К концу 2004 года прошло около двух лет с того момента, как линии A1 и X10 начали свою работу. Хотя официальных данных по эффективности работы линий немного, беседы с операторами, инженерами и менеджерами позволили выяснить следующее:

Бóльшая часть простоев на линии A1 вызвана перебоями в подаче материала с предшествующего процесса, который тоже осуществляется на данном заводе. Простои на линии X10 возникали в результате проблем с качеством и поломок оборудования. Чтобы обеспечить надлежащее качество изделий на линии X10, было решено перед отправкой поршней на сборку проверять размеры каждого готового изделия в зоне, которая отнесена от линии станочной обработки на 100 ярдов. Для сравнения – на линии A1 контроль размеров готовых изделий осуществляется выборочно (1 изделие на 1000).

1. Знающее и преданное делу руководство – ключевой фактор успешного освоения бережливого производства. Мы часто спрашиваем: почему компании не занимаются усердным и настойчивым внедрением всего, чему можно научиться у Toyota, несмотря на колоссальный успех, который обеспечивает дао Toyota? Мешают ли этому особенности культуры или сопротивление преобразованиям? Этот пример показывает, где зарыта собака. Все упирается в руководство. На заводе, про который шла речь, были все составляющие, необходимые для успешных преобразований: поддержка высшего менеджмента, опыт успешной работы в области бережливого производства в прошлом, доступность любых инструментов бережливого производства и соответствующих учебных материалов, возможность начать с чистого листа и консультативная помощь одного из лучших в мире специалистов в области бережливого производства, который работал на предприятии полный рабочий день.

Руководитель проекта A1 был убежденным сторонником бережливого производства и стремился учиться. Директор завода предоставил ему полную свободу действий, позволив самому решать, какой быть будущей линии. Мы воздаем директору должное за невмешательство. Но когда инженер проекта X10 отказался от возможности учиться и вернулся к традиционному образу мышления, директор завода немедленно принял его сторону, препятствуя реализации новаторских идей Ёсина. Примером тому служит одобрение директором чрезмерно сложной планировки линии, которую пытались вписать в свободное место, вместо того чтобы постараться обеспечить рекомендованную прямолинейную компоновку. Казалось бы, у директора завода были все основания последовать совету высокооплачиваемого и знающего консультанта и создать образцовую линию, которая позволит заводу стать более заметным в компании предприятием. Но когда настал критический момент, он решил пойти удобным, проторенным путем. Он считал, что директор завода не обязан ходить в цех и смотреть, что творится на самом деле.

2. Есть разница между поставщиком и сильным техническим партнером. Несомненно, линия A1 очень выиграла от работы с Toyoda Machinery Works. Команда X10 якобы для обеспечения единообразия выбрала для своей линии станки, которые к тому времени уже эксплуатировались на заводе, производя некачественные детали, причем коренные причины низкого качества так и не были установлены. Оснастку они решили закупить у других производителей, погнавшись за дешевизной и удобством работы с поставщиком, расположенным неподалеку, однако при этом не учли, что особенности оснастки тесно связаны с конструкцией станка. Ёсина, опытный специалист и знаток дао Toyota, понимал, что, если вначале потратить чуть больше на хорошие инструменты и оснастку, это позволит снизить общие затраты в дальнейшем. В то время как на линии X10 стояли станки разных марок, совмещение которых уже вызывало проблемы в работе созданных ранее модулей X10, группа A1 опиралась на опыт Ёсина и TMW. Именно это помогло ей решить, как выстроить процесс изготовления поршней и какие станки использовать. Ёсина и TMW опирались на обширные знания о станках и процессах, что позволило обеспечить надежность и стабильность производственного процесса.

3. Есть разница между теоретическим усвоением концепций TPS и глубинным пониманием. В компании годами обучали персонал бережливому производству, и все были хорошо знакомы с терминологией TPS. Однако стоящие перед машинной обработкой проблемы было решить не так просто. Принятие верных технических решений давалось командам нелегко, несмотря на опыт инженерной работы и подготовку, связанную с TPS.