Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 161

Но при одновременной обработке четырех поршней образовывалось такое количество стружки, что было непонятно, как добиться, чтобы зажимные приспособления, которые TMW поставляла вместе с оборудованием, оставались чистыми. Если зажимные приспособления не будут чистыми при обработке каждой детали, это негативно отразится на показателе качества с первого раза. Представители TMW обратились к своей базе данных о процессах и предложили команде обрабатывать поршни горизонтально, поскольку тогда центробежная сила и сила тяжести будут отбрасывать стружку в сторону, не позволяя им скапливаться вокруг деталей и зажимных приспособлений. Высказав это предложение Ёсина, члены команды смотрели на него, ожидая реакции. Ёсина кивнул в знак согласия.

Следующий вопрос касался планировки линии. Места на участке, отведенном под линию A1, было немного, но команда хотела последовать совету Ёсина и расположить станки в линию. Члены команды хорошо помнили, что говорил Ёсина о достоинствах такого подхода на одной из их встреч:

«Для потребителя завод – все равно что витрина магазина. Размещение станков должно производить благоприятное впечатление на посетителей. Никаких изолированных островков. Поточные линии должны быть прямыми, а станки – стоять друг за другом, чтобы взгляду открывалась ровная, аккуратная линия. Поток от получения материала до отгрузки готовых изделий должен быть простым. Лишь если работа имеет достаточно продолжительное время цикла и оператору приходится выполнять несколько операций и много ходить, следует создавать ячейки U– или L-образной формы, которые позволяют сократить расстояние и устранить потери времени на ходьбу. Всегда представляйте себя на месте детали: куда бы вам хотелось отправиться дальше? Желали бы вы между поступлением и отгрузкой следовать сложным, извилистым маршрутом или вы предпочли бы прямой путь от поставщика к потребителю?»

Последней из поднятых тем было удобство обслуживания. Предшествующее поколение станков A1 пользовалось дурной славой среди обслуживающего персонала, поскольку поддерживать их в рабочем состоянии было очень нелегко. Датчики и точки смазки были разбросаны по всему станку, а график профилактического обслуживания отсутствовал. Стремясь преодолеть подобную практику, команда A1 решила сделать первый шаг в этом направлении и позаботиться о том, чтобы все визуальные индикаторы состояния станка были вынесены на единую плоскость в нерабочей зоне и были доступны при техобслуживании.

Ёсина внимательно просмотрел все представленные материалы и, судя по всему, остался доволен. Он не думал, что все пройдет, как запланировано, так как понимал, что по ходу дела наверняка возникнут проблемы, которые потребуют принятия контрмер. Тем не менее он одобрил базовые принципы, на которые опиралась команда при разработке решений.

Команда X10 относилась к Ёсина иначе. Казалось, все ее члены считают, что его присутствие лишь отвлекает их от более срочных дел. Они вежливо выслушивали его соображения, но принимали решения с учетом более привычных критериев, главным образом краткосрочных издержек.

Представив Ёсина свои идеи, они начали на все лады превозносить экономию, которой удалось добиться, заказав зажимные приспособления у одной из местных компаний, вместо того чтобы покупать их у производителя станков. Ответственный за снабжение по семейству продуктов X10 подсчитал, что заказ оснастки у местного производителя сразу позволит снизить издержки на 8 %. Кроме того, поскольку предприятие поставщика зажимных приспособлений расположено неподалеку, это даст возможность быстро пополнять запас выходящих из строя зажимных приспособлений или вносить изменения в их конструкцию.

Затем команда рассказала о своих достижениях в создании потока единичных изделий. Члены команды знали, что поток единичных изделий – это идеал бережливого производства (об этом говорили на одном из практических семинаров в Acme, в котором участвовали члены группы), и не сомневались, что Ёсина одобрит их подход. Команда особенно гордилась тем, что в ходе одной из конечных операций из заготовки получалось целых два поршня. Это непременно позволит повысить показатели производительности линии, ведь на начальных этапах процесса будет обрабатываться всего одна деталь, а в итоге из нее получится два готовых изделия.

Затем речь зашла о потоке работы в ячейке. Все знали, что станок от поставщика № 2 работает примерно на 66 % быстрее, чем станок от поставщика № 5. Вместо того чтобы дождаться, пока Ёсина задаст непростой вопрос о сбалансированности загрузки операторов, команда опередила его и изложила свою идею: на нескольких станках будут установлены лотки с запасом деталей (дюжина заготовок), ожидающих обработки (незавершенное производство). Поскольку станок от поставщика № 2 работает быстрее, установка и снятие деталей на этом станке будут осуществляться вручную. Станок от поставщика № 5 имеет более продолжительное время цикла, поэтому для данного станка было приобретено устройство автоматической загрузки/разгрузки. Таким путем, по расчетам команды, время, которое уйдет у оператора на то, чтобы загрузить и разгрузить станок от поставщика № 2 вручную, компенсирует меньшую продолжительность времени цикла, и этот станок будет работать в едином ритме со станком от поставщика № 5. Запас в дюжину единиц незавершенного производства сослужит роль буфера на тот случай, если вдруг окажется, что автоматическое загрузочно-разгрузочное устройство и оператор работают несогласованно.

Что касается метода обработки деталей, команда X10 решила, что инструмент следует перемещать по вертикали, фиксируя деталь с помощью зажимного приспособления. При этом не учитывалось, что при обработке детали используется охлаждающая жидкость и при первом же внедрении стандартизированной работы от операторов потребуют, чтобы они ежечасно удаляли с зажимных приспособлений и инструмента скопления металлической стружки.

Эти решения обусловили весьма причудливую планировку нового модуля X10, который должен был соседствовать с двумя другими ячейками (рис. 20–3). Такое взаимное расположение модулей преследовало цель сократить трудозатраты транспортных рабочих, обслуживающих линию, более чем на 200 часов в год. Кроме того, команда X10 одобрила решение предыдущих команд X10 передать процесс нанесения металлического покрытия внешнему исполнителю, несмотря на то что качество его работы ухудшилось. Хотя это увеличит объем запасов незавершенного производства на 15 %, зато не придется тратить $95 000 на закупку оборудования и связанное с ней обучение персонала.