Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 32

Важно прийти к явному соглашению внутри компании по общим принципам: положениям и аспектам, которые являются либо частью стратегии, либо частью более глубоко лежащих неявных предположений и основополагающих принципов внутри организации. Поскольку это неписаные допущения и принципы, то всегда есть опасность, что они могут быть забыты или проигнорированы, или что у соответствующих сотрудников будут различные взгляды на них. Лучше всего сформулировать эти предположения на практических совещаниях с участием вовлеченного в них персонала. Чрезвычайно важно получить четко определенную и согласованную на широкой основе формулировку этих предположений и принципов.

Необходимо извлечь информацию, в основном, общего характера, относящуюся к таким аспектам, как, например:

• типология продуктов и услуг, опорные принципы и логика;

• типология клиентов, опорные принципы и логика;

• типы расценок и скидок, опорные принципы и логика;

• типы партнеров (включая поставщиков) и каналов распределения, опорные принципы и логика.

Наш опыт свидетельствует, что получение этой информации может стать серьезной проблемой. Хотя большинство сведений имеется под рукой, например перечни продуктов, клиентов и партнеров, проблема обычно заключается в извлечении принципов и логики, потому что они большей частью являются неявными положениями, которые бизнес принимает во внимание, что дает еще одно веское основание для создания архитектуры, где неявные соображения становятся явными.

Предлагаются следующие способы получения этой информации:

• получение перечней продуктов, клиентов, партнеров и прайс-листов;

• получение годовых финансовых планов, маркетинговых планов, планов по основным клиентам и бюджетов;

• обсуждения с бизнес-менеджерами причин, по которым они выбрали именно эти продукты, цены, клиентов и партнеров, и почему не включены другие (вопросы «почему?»);

• визуализация структур (например, как конструируется продукт, каждый ли клиент получает свой индивидуальный продукт, или решение для клиента составляется из стандартных готовых элементов).

Не пытайтесь смоделировать все исключения, помните, что модель – лишь упрощение реальности, а не полная теория, которая должна объяснять все. Организации, у которых нет ясной архитектуры бизнеса, часто принимают решения, которые трудно вписать в одну комплексную и понятную архитектуру. Большинство бизнес-менеджеров и менеджеров по продажам выдают решения по-разному, и это еще одно веское основание начать с архитектуры бизнеса.

На шаге 2 (рис. 14.6) должны быть определено следующие моменты:

• методические руководства (инструкции) по процессам;

• модели процессов;

• перечень сквозных процессов.

Кейс: крайний случай правила 80/20

Компания по производству программного обеспечения испытывала трудности в доведении до своих клиентов принципов обслуживания, которых она придерживалась при оказании сервисных услуг. Бизнес-архитектору потребовалось свыше пятидесяти страниц, чтобы описать основные процессы этого решения, так что никто не имел о нем четкого представления. Нам удалось дать общую картину 95 % основных процессов на трех простых диаграммах и четырех страницах текста (т. е. менее 10 % исходного текста). Когда мы побеседовали с бизнес-архитектором, он указал, что не были описаны некоторые исключения. Однако бизнес-подразделение пришло в восторг от того, что могло легко объяснить структуру своего продукта. С исключениями поработали в других формах.

Вывод. Плоха или хороша архитектура, зависит, в основном, от того, используется ли она фактически. Поэтому сжатая и простая архитектура процессов может оказаться значительно лучше сложной новейшей архитектуры.

Методическое руководство по процессам – это общие методические указания, которые необходимо сформулировать для процессов. Они включают:

1. Принадлежность процесса (кто хозяин).

2. Масштаб процессов: сквозные или относящиеся к функции/организационной единице.

3. Выбор метода моделирования.

4. Выбор инструмента моделирования и управления процессов.

5. Метод руководства процессами.

6. Аутсорсинг процессов, т. е. когда организация принимает решение об аутсорсинге процессов. Если такое решение принято, важно определить:

• тип процессов, которые будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);

• тип процессов, которые не будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);

• минимальные критерии, которые должны быть выполнены (например, безопасность, соглашения об уровне обслуживания – SLA);

• что еще нужно принять во внимание (например, привлеченный персонал).

7. Эталонные модели процессов: архитектура процессов должна содержать набор шаблонов – эталонных моделей. Эти модели дают мощную базу, поскольку основаны на наилучших практических методиках (например, ITIL – Библиотека инфраструктур информационных технологий, см. сайт www.itil.org.uk) или отраслевой практике (например, eTOM – расширенная модель функционирования оператора связи, разработанная Форумом управления электросвязью, – см. сайт www.tmforum.org – или SCOR – эталонная модель цепочки поставок, разработанная Советом цепочки поставок, – см. www.supply-chain.org).

Кейс: eTOM

Организация связи хотела плотно поработать с компанией из другой страны. Они провели многие месяцы в переговорах об интеграции соответствующих процессов, но все усилия были напрасны. Казалось, не было продвижения к решению; всякий раз, когда решалась одна проблема, появлялась новая проблема или даже пара. Когда мы подключились, стало ясно, что у обеих организаций различные системы, процессы, бизнес, клиенты и даже различные определения типов деятельности. Чтобы прийти к пониманию и согласию по процессам и связанным с ними определениям, мы использовали модель eTOM (расширенная схема деятельности оператора связи), которая позволяла четко установить точки стыка между организациями. Это дало нам возможность завершить работу в несколько недель, предоставив приемлемое и устойчивое решение.

Вывод. Общее понимание – основа для результативности и продвижения. Эталонные модели и архитектура процессов жизненно важны в этом аспекте.

Архитектура процессов также должна содержать общее графическое представление процессов. Хороший способ получить такую визуализацию – составить диаграмму картины процессов организации и перечень сквозных процессов.