Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 30

• увязывание процессов с архитектурой ИТ и приложениями, поскольку ИТ должны поддерживать настоящие и будущие процессы;

• согласование одних процессов с другими. В больших организациях часто ведется несколько инициатив управления процессами одновременно, и чрезвычайно важно, чтобы они были согласованы;

• группировку всей связанной с процессами информации и принимаемых по ним решений. Если информация разбросана по всей организации, это может привести к дублированию, путанице и несогласованности;

• представление относящихся к процессам решений и процессов высокого уровня простым и понятным образом. Правильно выстроенная архитектура оценивается исключительно по ее полезности, а не по тому, насколько она сложна или привлекательна.

Кейс: неуклонно реализовывать стратегию

Мы оценивали процессы в организации, стремившейся радикально повысить свою долю на рынке за счет «практичности и экономичности» (что эквивалентно стратегии функционального совершенствования). При рассмотрении процессов центра обработки вызовов мы заметили, что процессы не отвечают данной стратегии. Эти процессы были весьма сложными и скорее соответствовали стратегии выстраивания доверительных отношений с клиентами. Менеджер колл-центра стремился обеспечить положительный опыт взаимодействия с клиентами, а «экономичность и практичность» были на втором плане. Высшее руководство было удивлено, что такое несоответствие интерпретации оставалось незамеченным столь долго и не только изменило работу центра вызовов в сторону «практичности и экономичности», но и инициировало общее формирование архитектуры бизнеса, чтобы обеспечить учет стратегических соображений всей организацией при анализе и перекраивании процессов.

Вывод. Обеспечьте явную формулировку стратегии и ее применение при конструировании и мониторинге процессов. Архитектура процессов – хороший способ добиться этого.

Нам часто приходилось наблюдать архитектуру процессов, выстроенную в результате затянутого анализа и планирования. Полученные в итоге подробные модели страдали двумя основными недостатками: они были слишком сложными и, что более важно, всегда немного запаздывали. Таким образом, в подобной ситуации архитектура процессов фиксировала прошлое, а не описывала текущую ситуацию с указанием пути в будущее. Оба недостатка приводили к тому, что архитектура процессов становилась в большой мере хобби нескольких лиц с лучшими намерениями, и не использовалась во всей организации.

Кейс: 1 + 1 + 1 = 1

Крупная организация решила отладить внутренние процессы. Отдел ИТ наложил на свою деятельность процессы, которые нужно было поддерживать, используя инструмент моделирования «1» и ИТ-подход. Бизнес-подразделение описало процессы с помощью инструмента моделирования «2» и действовало методами, соответствующими этому инструменту. Финансовое подразделение стремилось отобразить процессы, имеющие финансовое воздействие, в целях соблюдения закона Сарбанеса-Оксли, используя еще один инструмент моделирования. Очевидно, что при таком подходе нельзя получить существенных и долгосрочных результатов:

• у каждого структурного подразделения будет лишь частичное ви дение процессов организации;

• нет никакой увязки между различными моделями;

• сомнительно, чтобы описания процессов поддерживались со временем;

• стоимость поддержки будет очень высока.

Вывод. Несогласованный фрагментарный подход к моделированию процессов и управлению ведет к фрагментарному применению, вызывая высокие затраты, разочарование и ограниченность ценности.

В этой книге описана архитектура, которая комплексна и понятна (дает внутреннюю картину сложного объекта), а также динамична (учитывает изменения бизнеса). Короче говоря, архитектура должна быть строго достаточна и строго своевременна.

Архитектура процессов может работать, только если, во-первых, она увязана со стратегией и стратегическими целями организации, а во-вторых, увязана с архитектурой бизнеса, организации и ИТ.

И, наконец, архитектура должна экономить больше, чем стоит ее разработка и содержание. Слишком часто увлеченные люди тратят бесконечно много энергии и усилий на архитектуру, которой никто не пользуется. Единственный путь эффективно разработать и поддерживать динамичную архитектуру – это сформировать архитектурный процесс, предусматривающий учет всех механизмов включения, факторов и политик при разработке и реализации архитектуры.

Но в отношении архитектуры справедлива одна суровая истина {52}:

…динамика организации и культура всегда побеждают архитектуру. Без общего понимания целей и миссии, без эффективной руководящей структуры, ведущей роли и нацеленности руководства от архитектуры предприятия будет мало толку. Хорошая архитектура предприятия – это инструмент для руководящего состава в повышении эффективности и маневренности предприятия и сопряжения (с бизнесом).

В центре внимания данной главы – архитектура процессов, но многие положения, относящиеся к этому этапу, также применимы и к архитектуре предприятия.

Говорят, что если спросить десять архитекторов, то можно получить десять разных определений архитектуры. Поэтому, чтобы не придумывать свое определение, мы перечислим характеристики, составляющие хорошую архитектуру (в духе Вагтера и др. {77}):

• должен быть комплекс правил, принципов и моделей процессов;

• должна быть основа для разработки и внедрения процессов организации;

• процессы должны соотноситься со стратегией организации и стратегическими целями;

• процессы должны быть увязаны с архитектурой бизнеса, информационной и технической архитектурой, что сводится к организационно-движимой архитектуре предприятия;

• процессы должны быть легко понимаемы и применимы всеми заинтересованными лицами;

• архитектура процессов должна быть динамичной, легко адаптируемой к возникающим изменениям процессов, бизнеса и предприятия.

Нам приходилось изучать различные архитектуры процессов, и мы пришли к выводу, что показанная на рис. 14.2 модель лучше всего соответствует перечисленным характеристикам.

Методическое руководство по процессам – это отображение общих принципов на область процессов. Примерами методических руководств по процессам являются стандарты, методы, инструкции, политика и выбор инструментария. Руководство должно давать конкретные указания по разработке процессов (и последующим разработкам ИТ), и имеет тактическое значение (например, конструкция бизнес-процессов выполняется независимо от структуры организации).