Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 125

Уточнение применяемой терминологии

НЕОБХОДИМОСТЬ ведет к движению – увеличивает готовность и желание меняться. Возможность сделать будущий успех реальным и осязаемым стимулирует необходимость действовать. Это не должно наводить страх (страх парализует), а вселять ощущение безотлагательности и неотвратимости перемен.

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ задает вектор, направленность, цель и задачу изменения. Руководители должны верить в него и делом подтверждать свои слова на основе предлагаемой новой культуры.

УСПЕХ формирует веру, повышает уверенность в том, новая культура достижима. Успех должен распространяться быстро и широко. Успех повышает мотивацию.

ДУХ дает силу – это источник энергии перемен, связанный с динамикой самого процесса перемен. Речь идет о вселении в людей новых сил для прорыва существующих барьеров, выхода за рамки обычного мышления и для новых свершений.

СТРУКТУРА требует изменений. На поведение людей будут влиять перемены в различных аспектах организации. Физические перемены в рабочей среде могут также включать процесс изменений. Важно мобилизовать всю имеющуюся и потенциальную готовность к переменам как в организации, так и в людях.

СПОСОБНОСТИ к переменам гарантируют их осуществление. Обеспечение этих способностей повышает уверенность сотрудников. Требуемая способность достигается путем обучения, образования, промо-информационных кампаний и через личные достижения сотрудников в проекте.

СИСТЕМЫ закрепляют изменения. Обратная информация о результатах дает готовность к переменам. Системы анализа эффективности работы, схемы вознаграждений и распространения информации играют в этом важную роль, гарантируя упрочнение и укоренение новой культуры.

В главе 28 рассмотрено позиционирование BPM внутри структуры организации. Во многих организациях есть люди, заинтересованные в BPM или даже страстно увлеченные им, но им часто трудно убедить руководство предпринять какие-либо структурные шаги по внедрению BPM.

Один из способов обеспечить формулирование и возможность расширения интересов BPM внутри организации – сформировать группу интересов BPM. Такая группа может свести людей из всей организации (и даже представителей партнеров и клиентов), чтобы подумать, как BPM может открыть новые возможности для организации.

Группа интересов должна сформировать интерес BPM и понимание, что такое BPM (и чем оно не является), какие выгоды оно принесет организации, и какой вклад может внести каждый сотрудник. У этой группы должны быть четко поставленные цели и задачи. Она может приводить примеры извлечения организациями преимуществ из BPM и организовать обмен опытом и идеями между людьми из различных частей организации. Рекомендуется, чтобы группа включала несколько центров внимания, поскольку сфера BPM меняется в широких пределах, например технических аспектах, регулировании и бизнес-аспектах.

Группа интересов BPM – прекрасный способ зажечь искру интереса в сотрудниках. Некоторым организациям нужен начальный толчок результаты, чтобы сделать первые шаги по внедрению BPM.

Если группа зарождается в проекте BPM, важно чтобы вектор проекта сохранялся на достижении целей проекта. Рекомендуется, чтобы группу интересов BPM координировал энтузиаст-спонсор от бизнеса, обеспечивая сохранение нацеленности персонала проекта на сам проект и достаточное принятие проекта бизнесом.

Лучший способ сбалансировать разнообразные инициативы и одновременно иметь общую картину таких инициатив – обеспечить координацию инициатив со стороны члена Центра совершенствования, как показано на рис. П .14.

В этом разделе рассказывается, как скромная инициатива обмена опытом и идеями BPM между организациями вылилась в общенациональный успех в Голландии, а теперь стартовала и в Бельгии (см. www.bpm-forum.org.).

В 2003 году BPM было в центре всеобщего внимания и выдавалось за универсальное магическое средство, решающее все проблемы организации. Некоторые организации утверждали, что «BPM – это и есть решение… Какие у вас проблемы?». Многие поставщики смогли воспользоваться возможностью и начали ребрендинг всех существующих продуктов под маркой BPM. Потенциальные и фактические пользователи решений BPM теряли ориентацию – им нужно было понять, что такое BPM на самом деле, и как его внедрять.

Организационный комитет Форума поставил следующую задачу:

Форум стремится быть нейтральным, независимым и внедряющим качество для генерирования и обмена знаниями и профессиональным опытом BPM, методиками, практическими методами, продуктами и услугами, а также апробированными решениями.

Форум BPM был оазисом и «заправочной станцией» для активных сторонников BPM в пустыне повседневного управления в организациях, а также удобным местом, чтобы показать своим коллегам, что BPM может на деле реализовать выгоды бизнеса.

Форум BPM был задуман для работы своих членов, вместе с ними и через них. Чтобы гарантировать независимость, важно было сбалансировать «вес» членов разных категорий. Различаются три категории членов: пользователи решений BPM, поставщики решений (услуг и ПО), научно-исследовательская общественность. В комитете по одному представителю от каждой из этих категорий. Бо льшая часть деятельности сосредоточена на сайте членов. Финансирование Форума осуществляется за счет членских взносов корпоративных и индивидуальных членов. На рис. П .15 показана структура Комитета советников.

Формы деятельности включают собрания раз в два месяца, поездки на места, конференции, поддержку сайта, рецензии на книги, создание согласованного словаря BPM и неформальные мероприятия (например, «на шашлыки с BPM»).

Решающими были признаны следующие факторы успеха:

• нейтралитет и независимость (четкие учредительные принципы);

• баланс между пользователями, поставщиками и учеными;

• мыслить масштабно, начинать с малого: «меньше обещаний, больше дел»;

• общение, общение и еще раз общение;

• баланс критической массы и качества;

• ведение деятельности как на коммерческом предприятии: цели, стратегия, анализ ССВУ, клиенты, услуги, проекты и процессы.