Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 124

Сформируйте аудитории: есть ли смысл разбивать людей на группы согласно предыдущему опыту, по опыту работы с BPM/инструментами BPM, профессиональным навыкам, стажу и т. п.?

Заблаговременно доведите до аудитории цели и ожидаемые итоги. Предоставьте людям возможность задавать вопросы и давайте обратную связь. Мы были свидетелями случаев, когда утром людям говорили прийти на обучениe после обеда, ничего не рассказывая о причинах.

Начинайте каждый урок с выяснения ожиданий обучаемых. Напишите их на доске, чтобы все их видели во время обучения. В начале каждого нового урока узнавайте о продвижении.

Все процессы нужно, насколько возможно, связывать с ситуацией участников обучения; это даст им четкое понимание влияния на рабочую обстановку.

Всякий раз, когда нам нужно было убеждать людей в важности целей и согласованности процессов, мы прибегали к следующей процедуре: просили группы по два-три человека смоделировать процесс похода в магазин для закупки бакалеи. Мы обратили внимание, что каждая группа делала одну из трех вещей:

1. Составляла длинный список.

2. Рисовала длинную блок-схему с большим числом условных конструкций «если… то… в противном случае…».

3. Расходилась во мнении о выполнении задания.

Через десять минут мы просили группы показать, что у них получилось. Некоторые с гордостью предъявляли свои длинные, сложные списки или модели. Другим нечего было сказать.

Когда мы спрашивали: «какова аудитория и цель данной модели», группы начинали понимать, что так погрузились в моделирование, что забыли задать самые очевидные вопросы. Эту простую мысль мы подчеркивали, задавая следующий вопрос: «стали бы вы использовать свое описание, чтобы пойти за покупками? Если нет, то почему?» В этот момент люди осознавали, как важно подумать, перед тем как браться за моделирование. Мы просили подумать, что бы произошло, если бы им дали три недели на моделирование бизнес-процессов: это могло бы погубить модели процессов, ничего не добавив бизнесу.

Далее можно рассмотреть различные описания и широкий спектр моделей, символов, методов и выражений, которые применяются для моделирования похода за бакалеей. Именно здесь мы обращали внимание на важность условных соглашений моделирования, чтобы все модели складывались согласно единым правилам, и их можно было связывать.

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации ценности.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа архитектуры процессов:

• схема управления выгодами.

С этапа стартовой площадки:

• план потенциальных выгод проекта и их реализации.

С этапа понимания:

• точки отсчета и сравнительные измерения.

С этапа инноваций:

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.

С этапа персонала, разработки и реализации:

• подробности определенных выгод.

С этапа устойчивого функционирования:

• мониторинг и максимизация ценности.

Конкретные результаты на выходе:

• реализация и отслеживание выгод;

• распространение результатов.

Возможные шлюзы

• стратегия разработки не обеспечивает выгод;

• стратегия реализации не обеспечивает выгод;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• потенциал организации осуществлять перемены;

• принятие организацией BPM;

• техническое обследование.

Шаблон матрицы отслеживания выгод (табл. П .2).

Выгода – это цель, которую старается достичь проект (например, сокращение времени обработки).

Мера – это способ измерения выгоды организацией (от заказа до доставки).

Норматив – целевой показатель, которого должна достичь мера (например, два дня).

Крайний срок – дата, к которой выгода должна быть получена.

Важно назначить ответственного менеджера проекта и спонсора. Возможно, что у одной выгоды будет несколько мер и нормативов.

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа устойчивого функционирования.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа стартовой площадки:

• начальный план реализации (будущие «хозяева» процессов).

С этапа инноваций:

• модели и документация новых процессов.

С этапа персонала:

• документация стратегии в области персонала;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа реализации:

• реализованное решение;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа реализации ценности:

• получение и отслеживание выгод.

Конкретные результаты на выходе:

• механизмы управления бизнес-процессами, обнаружения и реализации возможностей усовершенствования процессов;

• управляемые и усовершенствованные процессы;

• мониторинг и максимизация ценности (с этапа реализации ценности).

Силы культурных перемен дают полезный фон для определения роли руководителей-лидеров, сотрудников и менеджеров в программе культурных перемен и распределения конкретных инициатив проекта.

На рис. П .13, как и в главе 25, показано, на что нужно обратить внимание и к чему быть готовым.