Читать онлайн «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно». Страница 83

Отрасль перешла от жесткого правительственного контроля к «свободному плаванию». И на самом деле воодушевляющие речи главы Continental заиграли новыми красками, в них звучали призывы и к соревновательному духу, и к агрессивной политике. Однако маркетинговые методы руководства, его подход к планированию и ценообразованию – все основополагающие принципы – остались прежними. Новый соревновательный дух обернулся только агрессией, без малейшей примеси мастерства и мудрости.

Потребовался еще месяц, чтобы авиаперевозчики почувствовали на своей шее смертоносную удавку еще одного практического правила бывшей эпохи регулирования. Устанавливая тарифы, которые обещали авиакомпаниям «справедливую» доходность капитала в 12 % – капитал в данном случае складывался из собственного и долгового капитала компании, – Комитет по гражданской авиации, по сути, гарантировал выплату авиакомпанией ее долгового процента. В итоге требовалось лишь не очень сильно отклоняться от общей нормы. Данное правило работало и в банковской сфере: банки автоматически считали авиакомпании надежными клиентами, всегда платящими по долгам. Все это довольно сильно сказывалось на отношении авиакомпаний к закупкам нового оборудования. При переходе с винтовых воздушных судов на реактивные, а потом с узкофюзеляжных самолетов на широкофюзеляжные, в новые машины вкладывались миллиарды долларов; в итоге производственные мощности авиаперевозчиков резко возрастали. В нормально функционирующей отрасли ввод в эксплуатацию такого количества нового оборудования одновременно всеми конкурентами неизменно привел бы к обвалу цен и огромным убыткам. Впрочем, участники рынка стали бы все разом расширять свои мощности только в том случае, если бы вдруг возник поистине невероятный спрос на их продукт. Но в отрасли авиаперевозок в периоды появления избыточных мощностей на помощь тут же приходил Комитет, который законодательно удерживал цены на авиабилеты на том же уровне, а иногда даже повышал их. Техническое переоснащение авиакомпаний в эпоху регулирования отрасли не считалось стратегической задачей. Достаточно было придерживаться простого правила: все переоснащаются, переоснащайся и ты.

Однако отмена регулирования означала также отмену всех прежних основополагающих правил отрасли. Императивы наподобие переходи на дальние маршруты; тарифы покроют валовые издержки; все переоснащаются, переоснащайся и ты в новых условиях уже не работали. Но вопреки здравому смыслу в период с 1979 по 1983 год крупнейшие компании продолжали играть по старым правилам; в 1981 году United, American и Eastern в совокупности понесли убытки в размере 240 миллионов долларов, в то время как перевозчики, обслуживавшие более короткие маршруты (Delta, Frontier, USAir и др.), получили неплохую прибыль. В течение двух последующих десятилетий из крупных авиакомпаний прибыльной оставалась только Southwest. Цены на дальние авиаперевозки за 1984–1985 годы снизились на 27 %, а на короткие малообъемные выросли на 40 %, обеспечив полную окупаемость расходов. Прогноз нашей группы оказался по существу верным. Вершиной мудрости его, конечно, не назовешь, но по крайне мере мы не пошли на поводу устоявшихся эмпирических правил.

Надо признать, правильные советы и прогнозы не всегда помогают тем, кто принимает решения. В случае с Continental довольно скверный бойкот здравому смыслу со стороны руководства отвлек внимание компании от динамики рынка. План закупки новых самолетов с треском провалился, когда тарифы не повысились, а убытки начали расти. Заметив бедственное положение компании, инвестор Фрэнк Лоренцо, уже контролирующий Texas Air, инициировал в 1981 году враждебное поглощение Continental. Высшие руководители компании никак не ожидали, что крошечная Texas Air сумеет воплотить свой агрессивный план в жизнь, и только к концу 1980-х им пришлось смириться с этим крайне неприятным фактом. Судьба Ала Фельдмана оказалась поистине трагической: в августе 1981 года, побежденный и страдающий от глубочайшей депрессии, он покончил жизнь самоубийством в собственном кабинете.

Фрэнк Лоренцо в 1982 году окончательно завершил процедуру слияния Continental с Texas Air. Спустя год вновь созданная компания обанкротилась – отчасти в результате тактического маневра, предпринятого с целью вывода ценного оборудования из заключенных ранее коллективных договоров. Новая Continental Airlines вышла из банкротства в 1986 году и вскоре поглотила компании Frontier, People Express и New York Air. Фрэнк Лоренцо продал свою долю в бизнесе в 1990 году.

С инертностью, которая является следствием устаревших или просто неверных практических правил, можно бороться, причем вполне успешно. Главным барьером в данном случае становится отсутствие гибкости высшего руководства компании. Если лидер убежден в необходимости перемен, они в организации будут происходить довольно быстро. Стандартные инструменты достижения такой цели следующие: наем новых управляющих из компаний, использующих более продвинутые и успешные методы работы; поглощение компаний, в которых хорошо поставлена организация труда; привлечение квалифицированных консультантов. Я предложил бы более простой и дешевый способ: пересмотрите заведенный порядок и измените рутинную практику; скорее всего, вам придется избавиться от сотрудников, придерживающихся устаревших правил; не избежать вам и полной реорганизации информационных отделов.

Я получил возможность досконально изучить феномен инерции корпоративной культуры на примере деятельности AT&T в 1984 году[21]. Будучи корпоративным изобретателем первой в мире системы Unix, которая легла в основу операционных систем с открытым исходным кодом Linux и Mac OS X, AT&T просто обязана была стать крупным игроком в области информационно-вычислительной связи. Меня пригласили в качестве консультанта для разработки новых продуктов и стратегий.

Стратегические планы компании, составлять которые я и был призван помогать, в числе прочего включали разработку ключевых программных пакетов и их согласование с брендом AT&T1. Мы планировали, что эти пакеты и модули расширения для них поступят в продажу в электронном виде – по телефонным линиям, с применением разработанных в AT&T «соединяющих компьютеров»[22]. И наконец, мы были заинтересованы в появлении упрощенной версии Unix для ПК, способной поддерживать графический пользовательский интерфейс.

Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.