Читать онлайн «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно». Страница 81

Глава четырнадцатая

Инертность и энтропия

Даже когда все двигатели крупнотоннажного танкера включаются на задний ход, громадина может пройти вперед еще целую милю. Это свойство массы – сопротивление изменению направления движения – известно как инерция движения. В бизнесе инертность выражается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В крупной компании даже при наличии хорошо зарекомендовавших себя преобразующих программ на изменение деятельности иногда уходят годы.

Если бы все ограничивалось организационной вялостью, хорошо адаптированные корпорации работали бы вполне успешно и эффективно – во всяком случае до тех пор, пока внешний мир остается неизменным. Однако инертности часто сопутствует еще одна мощная сила – хаотичность, или энтропия. В естественных науках энтропия служит мерой беспорядочности системы, состоящей из многих элементов; согласно второму закону термодинамики энтропия всегда усиливается в изолированной физической системе. В бизнесе тенденция к снижению организованности и собранности обычно характерна для плохо управляемых структур. Именно из-за энтропии лидеру надо постоянно и направленно трудиться над сохранением основной цели, формы и методов своей организации, даже если стратегия и конкурентная среда не изменились.

Инертность и энтропия оказывают большое влияние на стратегии.

• Успешность стратегий одних компаний – часто всего лишь следствие бездействия или неумения других. В свое время Netflix удалось обойти Blockbuster, потому что последняя делала ставку исключительно на розничную продажу и не смогла или не захотела от этого отказываться. Впоследствии она обанкротилась. На ранних этапах разработки операционных систем для сотовых телефонов Microsoft сумела занять лидирующую позицию, но потом долго медлила с усовершенствованием этого ПО, в итоге огромную выгодную нишу быстро заняли более предприимчивые конкуренты – Apple и Google. Иными словами, понимать степень инертности конкурентов не менее важно, чем досконально знать собственные сильные стороны.

• Нередко наибольшие проблемы организации вызываются не внешними угрозами и неблагоприятными ситуациями, а внутренней энтропией и инертностью. Тогда наиболее приоритетной становится цель организационного обновления. Преобразование любого сложного организма – сложнейшая стратегическая задача. Руководитель должен продиагностировать причинно-следственные связи беспорядка и бездействия, выработать разумную направляющую политику, обеспечить внедрение необходимых новшеств, продумать лучший набор согласованных мер – все это позволит ему изменить установившуюся культуру и практику ведения дел, а также структуру распределения власти и влияния.

Организационная инертность бывает трех типов: инерция давно заведенной практики, инерция организационного культурного наследия, инерция доверительного отношения клиентов. Если руководитель стремится улучшить ситуацию в компании или пытается извлечь выгоду из неповоротливости конкурента, ему нужно помнить об этих трех категориях.

Сердцебиение любого крупного бизнеса – это ритмичный пульс стандартных процедур по закупке материалов, их переработке и реализации готовых продуктов. Другие действия менее размеренны и автоматичны, однако и они подчиняются четкому распорядку. Даже безудержная погоня за выгодными клиентами, расчет объема новых ресурсов, составление планов – все подобные мероприятия не более чем условия хорошо знакомой игры. Любая организация мало-мальски приличного размера и возраста зиждется на накапливаемых слой за слоем плотно закрепившихся знаниях и опыте, воплощенных в четко прописанных правилах «как это делается». Давно заведенный порядок работы не только ограничивает действия самыми привычными, но и задает характер отношения управляющих ко многим проблемам. Более того, установившаяся организационная практика усиленно охраняет устаревшие методы классификации и обработки информации.

Инертность организации хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая огромный разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.

Такая шоковая терапия имела место в 1978 году при отмене государственного регулирования в области авиаперевозок в США. За долгие годы жесткого контроля со стороны государства в отрасли сложились четкие процедуры управления авиакомпаниями и конкретные концепции конкуренции. Дерегулирование отрасли означало появление множества новых ограничений, но в первые годы после его введения многие авиакомании продолжали действовать по устаревшим, но хорошо знакомым правилам, без учета реалий новой ситуации.

Через два года после отмены регулирования в сфере авиаперевозок меня попросили помочь Continental Airlines решить ряд стратегических проблем, в том числе вопрос по приобретению новых самолетов. Компания владела большим парком авиалайнеров DC-10, и ей нужно было определить, стоит ли тратить около 400 миллионов долларов на новые машины. СЕО Ал Фельдман, только недавно покинувший Frontier Airlines, где занимал тот же пост, считался убежденным сторонником дерегулирования.

В течение десятилетий регулирования правительство устанавливало жесткие тарифы и определяло конкретные маршруты; вся конкурентная борьба между компаниями велась на поле репутационного соперничества, ограниченного исключительно качеством обслуживания пассажиров. Стандартной единицей производства в авиационной отрасли считаются предоставляемые пассажирам мили (available-seat-mile; далее ASM). Возьмите кресло, поднимите его на высоту тридцати двух тысяч футов и переместите на одну милю – вот вы и «произвели» одну ASM. Поскольку многие расходы на транспортировку фиксированные, эксплуатационные затраты авиакомпаний в расчете на одну ASM снижаются по мере увеличения длины маршрута. Расходы на обслуживание самолетов, амортизацию оборудования, уборку, питание пассажиров и даже некоторые затраты на содержание экипажа от продолжительности перелета не зависели. В итоге 367-мильное путешествие из Лос-Анджелеса в Феникс могло стоить 0,22 доллара за одну ASM, а значительно более долгий 2000-мильный перелет в Детройт – 0,09 доллара за одну ASM. Конгресс хотел, чтобы авиалинии активнее обслуживали рейсы в малые города. В годы жесткого контроля отрасли Комитет гражданской авиации США установил расценки, в соответствии с которыми стоимость коротких маршрутов была намного ниже, чем дальних. И авиакомпаниям приходилось обслуживать короткие маршруты. При этом убытки на них покрывались за счет прибыли на дальних, где Комитет установил цены гораздо выше себестоимости. В итоге все авиакомпании обслуживали комбинацию маршрутов разной длины.