Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 57

• Наличие информационных тромбов.

• Спешка!

Будьте готовы к сюрпризам! А еще лучше к ним подготовиться. На проект могут повлиять:

• Окружение, среда – внешняя и внутренняя. Поэтому надо спросить себя:

– какие факторы влияют на проект?

– как эти факторы влияют?

– как учесть влияние этих факторов?

• Риски:

– каких рисков можно ожидать?

– с какой частотой?

– каковы возможные последствия?

• Анализ того, к каким изменениям может привести реализация проекта:

– анализ последствий;

– анализ последствий последствий;

– анализ последствий последствий последствий.

Очень важны графики проекта, планирование ресурсов. Все это должно быть задокументировано и доступно как участникам проекта, так и тем, кто так или иначе с этим проектом связан:

• План проекта – важнейший документ!

• Документация должна порождаться на всем протяжении проекта! Я обычно говорю, что все решения, действия в рамках проекта должны оставить след.

• По возможности придерживайтесь стандартов документации вашей компании.

• Пишите меморандумы и отчеты по ходу проекта.

• Собирайте всю информацию по администрированию проекта в единый файл проекта.

Особо хотелось бы остановиться на личности менеджера проекта (во временной проектной группе это лидер группы или ответственный). От него очень много зависит:

• его квалификация подвергается испытанию во время выполнения проекта (!);

• он должен быть в состоянии сочетать ресурсы проекта, время и людей на пути к достижению целей проекта;

• он обладает полномочиями, властью, экспертностью и информацией по проекту;

• он готов к сотрудничеству и общению;

• он ориентирован на результат (это не просто слова! Среди российских менеджеров много процессников).

Основные качества менеджера проекта:

• сильная, энергичная, но готовая к компромиссу личность – дипломатия и отстаивание своих интересов должны быть развитыми чертами характера;

• сообразительность в сочетании с независимым складом ума;

• доказанная компетентность по крайней мере в одной области, жизненно важной для проекта;

• понимание вопросов, выходящих за рамки его специальности, и способность видеть ситуацию в целом;

• сильная заинтересованность в проекте и стремление видеть его завершенным;

• способность направлять работу и давать поручения специалистам;

• деловая хватка и динамизм предпринимателя;

• энергия и находчивость.

В заключение данного раздела – несколько примеров стратегических проектов из реальной жизни.

• Выход на рынок СНГ.

• Развитие сети региональных подразделений компании в городах с численностью от одного миллиона.

• Создание института менеджеров по работе с клиентами.

• Создание механизма взаимодействия в рамках матричной структуры (вертикаль – бизнес-единицы, горизонталь – продуктовая линейка).

• Подготовка бюджета R&D на три года.

• Автоматизация рабочего места директора филиала.

• Вывод новых продуктов под брендом ZZ.

• Разработка корпоративных стандартов работы с клиентами.

• Создание системы грейдов для менеджеров.

• Создание локализации продукта XX для целевых сегментов в Латинской Америке.

• Создание склада в Майами для работы с клиентами в этом регионе.

• Организация подбора кандидатов для удаленных офисов на основе стандартов компании.

• Построение сети региональных партнеров для продажи продукта XX.

• Создание программы лояльности для клиентов.

• Внедрение системы бюджетирования.

• Покупка компании YY в Гонолулу.

• Лучшая служба технической поддержки в отрасли.

• Внедрение интегрированной информационной системы в компании.

• Строительство завода по производству ZZ в Кызыл-Орде.

• Создание системы взаимодействия с образовательными учреждениями по поиску и подготовке кандидатов.

• Программа обучения и развития менеджеров.

Это один из базовых вопросов управления. Система ответственности/подотчетности строится вслед за новой стратегией и новой структурой. Это один из важных шагов в процессе децентрализации организации, появления сильных бизнес-единиц и сильных, ответственных менеджеров во главе как бизнес-единиц, так и функциональных подразделений. Вы помните, мы упомянули ответственность/подотчетность в разделе формирования нового функционала менеджеров в процессе реализации стратегии. Оперативная структура управления, функционал менеджеров в рамках этой структуры и ответственность/подотчетность тесно связаны друг с другом.

Когда можно сказать, что менеджер является ответственным/подотчетным? Мы вводим четыре критерия, соответствующие четырем измерениям [ARCU]:

• A (делание, воплощение) – четкая зона ответственности, обязанности, задачи менеджера;

• R (регулирование) – менеджер обеспечен всеми необходимыми ресурсами для выполнения задач из своей зоны ответственности. Важно помнить, что здесь мы говорим обо всех ресурсах, включая, например, полномочия и управленческую квалификацию самого менеджера;

• C (креатив, созидание) – есть четкие измеримые цели деятельности менеджера или планируемый результат деятельности, желательно в SMART-терминах;

• U (объединение, люди) – какое менеджер получит вознаграждение в случае успешного выполнения своих задач. При всей моей нелюбви к негативным стимулам – возможно, санкции при невыполнении задач, обязанностей, функций.

Если у менеджера отсутствует хотя бы один из этих четырех элементов, его нельзя считать ответственным/подотчетным. Надеюсь, теперь вам станет понятной одна из причин, по которым не работают, например, KPI. Нет смысла вводить KPI в организации, где не построена система ответственности/подотчетности! Или по крайней мере не следует возводить их в культ. Иначе получится ситуация, на которую мне очень часто жалуются менеджеры: их KPI зависят от факторов, на которые они повлиять не могут.

Задача этого этапа трансформации (или реализации стратегии) – построение системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента.

Система вознаграждений – один из самых тяжелых вопросов для менеджмента любой компании. Менеджеры строят изощренные системы материальной мотивации, вводят сложные коэффициенты. Работает ли все это?!

Теперь вы видите, что только наличие в компании системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента позволяет построить адекватную систему вознаграждений, поскольку у менеджеров появляются четкие зоны ответственности, подкрепленные необходимыми ресурсами, и измеримые показатели деятельности. И, что крайне важно, каждый менеджер влияет на свои показатели. А еще мы затронули тему разработки функционала менеджеров под новые стратегические цели; познакомились с методикой, позволяющей «раздать» стратегические цели на все уровни менеджмента в компании, подкрепив функционал четким пониманием «внутреннего продукта» каждого менеджера и связав это системой взаимных договоренностей менеджеров. Все эти элементы могут так или иначе учитываться в вашей новой системе мотивации.