Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 56

Наличие такого набора документов делает структуру компании более четкой, повышает ответственность менеджеров, позволяет избежать неоднозначности и многих недоразумений. Разработка такого набора особенно полезна при наличии у компании удаленных офисов. Тогда, например, удаленные офисы лучше понимают «коридор», в котором они действуют сами, и перечень вопросов, которые следует согласовывать с центральным офисом.

Мы исходим из того, что еще на этапе диагностики в вашей организации была построена инновационная структура управления. То есть в компании успешно действует и «пирамида», и «сеть». Работой сетевой структуры управляет совет по развитию. Он создает временные проектные группы, которые работают с проектами.

Если в компании не была построена инновационная структура, то это необходимо сделать на этапе реализации стратегии! Сложные стратегические решения затруднительно вырабатывать и принимать в рамках «пирамиды». Там иерархии, там процесс идет сверху вниз, там «приказ – исполнение» и т. п. Конечно, непосредственная реализация стратегических решений идет в рамках каждодневной работы. Мы пришли к выводу, что на этапе реализации стратегии меняется оперативная структура управления, пересматривается функционал менеджеров, стратегические цели «раздаются» на уровень менеджеров и сотрудников, меняется система мотивации и т. п. При этом процесс реализации стратегии предполагает постоянный мониторинг происходящего и пересмотр конкретных шагов в случае необходимости. А необходимость возникнет, можете быть уверены! И не только по причине изменений в среде бизнеса. Так вот, рефлексию, изменение, пересмотр стратегических шагов лучше делать в рамках инновационной структуры. Там процесс идет в большей степени снизу вверх, там больше обсуждений, нежели указаний, там инициатива и взгляд вовне организации.

Групповая работа – краеугольный камень организационных преобразований. Мы еще на этапе диагностики увидели, что лишь около 30 % организационных проблем/точек развития ушли в индивидуальную работу. Остальные проблемы требовали группового (командного) взаимодействия. Мы помним две наиболее очевидные предпосылки к групповой работе: необходимость иметь в команде менеджеров с разными стилями (что ведет к более полному, качественному управленческому решению), а также необходимость при решении сложных проблем сформировать необходимый пул полномочий, власти, информации и экспертности (что обеспечивает выполнение выработанного управленческого решения). Как правило, в такой пул входит гораздо больше, чем один менеджер.

Роль групп (команд) особенно возрастает на этапе реализации стратегии. Группы, определенные советом по развитию, работают в стратегических проектах, осуществляют стратегическую рефлексию, мониторят стратегию и вносят корректировки в случае необходимости.

Давайте еще раз вспомним типичные ошибки групповой работы:

• нечеткое определение задачи, которую решает команда;

• отсутствие в команде пула: полномочия, власть, информация, экспертность;

• нечеткое распределение ресурсов (время, участники);

• нечеткое определение ролей участников команды;

• нечеткие повестка, расписание, правила; их нарушение;

• отсутствие алгоритма по выработке и принятию решения;

• неправильная логистика групповой работы;

• отсутствие конструктивной атмосферы.

Проекты – краеугольный камень организационных преобразований вообще и реализации стратегии в частности. Что мы сделали? Мы определили конечное, желаемое состояние бизнеса (овал 2 «Стратегические ориентиры»), посмотрели и оценили весь стратегический горизонт и свое сегодняшнее состояние (овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды») и построили маршрут движения от «пункта A» в «пункт B» (овал 4 «Политики по составляющим»). При составлении политик мы говорили, что фактически описываем, как будут меняться организационные составляющие при движении из «пункта A» в «пункт B». И мы использовали для этого цели – четкие, конкретные, измеримые, определенные во времени и т. п. Фактически эти цели (и мы с вами об этом тоже говорили) представляют собой цели большого проекта по перемещению из «пункта A» в «пункт B». Этот большой проект должен быть разложен на ряд стратегических проектов.

Проекты – это важно! На этапе реализации стратегии в компании должны быть инициированы серьезные стратегические проекты. И делаются они в основном в инновационной структуре («сети»). Соответственно, управляет ими совет по развитию.

Мы помним, что обязательным является составление политик для четырех функциональных составляющих: «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники» и «Деньги». Крайне желательно составление политики по составляющей «Менеджмент». И проекты, скорее всего, должны появиться в этих составляющих. При этом окончательный выбор проектов, их приоритетность определяется советом по развитию.

О проектном управлении сказано и написано немало. Есть стандарты управления проектами, технологии и методики. Тем не менее хотел бы поделиться с вами ключевыми моментами, выявленными во время практической работы по реализации стратегических проектов.

При работе с клиентами мне очень помогает так называемая луковичная модель проекта. Почему луковица? Проект можно сравнить с луковицей, содержащей много слоев. По мере продвижения проекта луковица становится все толще и толще. Модель помогает все время держать в поле зрения ключевые параметры проекта.

Каковы основные вызовы проектного управления?

• Недостаток правил, регламентов, процедур.

• Нечеткое распределение зон ответственности в рамках проекта, из-за чего возникают:

– низкий уровень взаимодействия в рамках проекта;

– конфликты.

• Постановка нереалистичных планов – по ресурсам, времени, деньгам.

• Борьба за совместные ресурсы – например, один и тот же менеджер участвует в нескольких проектах.

• Неполная отчетность по проекту.

• Наличие информационных тромбов.

• Спешка!

Будьте готовы к сюрпризам! А еще лучше к ним подготовиться. На проект могут повлиять:

• Окружение, среда – внешняя и внутренняя. Поэтому надо спросить себя:

– какие факторы влияют на проект?

– как эти факторы влияют?

– как учесть влияние этих факторов?