Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 39

• оценка конкурентной позиции / сравнение с конкурентами

• анализ цепочки создания ценности / анализ бизнес-процессов

• финансовое моделирование / финансовый анализ

• матричные методы

• полная организационная диагностика

Ментальная карта этого овала выглядит так:

– Профессор, у меня ряд вопросов. Во-первых, почему здесь появилась организационная диагностика? Вроде мы ее, согласно вашим рекомендациям, прошли еще до «входа» в гексагон, год назад! Во-вторых, чем отличается сравнение с конкурентами от бенчмаркинга? И в-третьих, почему здесь появился финансовый анализ?

– Отвечаю по пунктам! – Консультант как будто ждал этих вопросов. – Начнем с диагностики. Действительно, в идеале диагностика делается до серьезной работы над стратегией, в рамках предварительной трансформации компании. Но иногда бывают случаи, когда приходится начинать сразу с гексагона. Тогда глубокая диагностика должна стать одним из элементов стратегического анализа. И потом, согласитесь, понимание ситуации в компании, которого мы вместе с вашими менеджерами достигли во время диагностики, сознательно и подсознательно присутствует на всем протяжении стратегического процесса.

– Да, бесспорно, – согласился Вадим.

– Поэтому я и отметил диагностику в начале и в конце этого списка. Что же касается остальных вопросов. Начнем с бенчмаркинга. Мы сделаем сравнение бенчмаркинга с конкурентным анализом. Пока же можно сказать, что бенчмаркинг шире, нежели просто сравнение с конкурентами. А финансовое моделирование, финансовый анализ – один из инструментов работы по управлению стратегическими инвестициями. И издержками… Управлению, а не просто механическому «резанию костов», как нынче модно говорить.

Сейчас обо всех инструментах подробнее.

Как сделать нормальный, полезный SWOT-анализ?

Как связан SWOT-анализ с анализом контекста? Как используется в SWOT организационная модель?

– Неужели опять SWOT? – раздраженно воскликнул один из участников мини-семинара для BCM Technologies. Семинар был посвящен инструментам стратегического анализа маркетинговой среды. – Ведь ему более 50 лет и он безнадежно устарел.

– Ну, Библия тоже очень старая книга, – парировал Консультант. – Что же касается анализа SWOT, то много зависит от того, кто и как его проводит. Давайте попробуем вместе с вами вдохнуть в него новую жизнь.

Начнем с сути. Это важно! Нам надо понять, что именно мы анализируем с помощью SWOT и для чего он нужен. Это очень многогранный инструмент. В его основе лежит взаимодействие некоего объекта со своей средой, контекстом. В этом смысле он универсален и вечен. Использовать его менеджеры могут в очень разных управленческих ситуациях. И для разных объектов, начиная с самих себя и заканчивая большой диверсифицированной корпорацией. При этом если мы говорим о SWOT в контексте стратегического процесса, то я бы предложил такую формулировку:

SWOT-анализ – это анализ факторов, действующих на объект в стратегической перспективе.

Я бы сделал акцент на словосочетании «в стратегической перспективе». Помнится, Виктор Николаевич задавал вопрос, делается ли стратегический анализ маркетинговой среды для одной точки («пункта «А») или для всего стратегического горизонта. Как раз в анализе SWOT мы об этом поговорим.

SWOT-анализ – это матрица. В ее основе лежат две дихотомии. Первая касается влияния фактора на наш объект. Оно может быть благоприятным или неблагоприятным. Вторая дихотомия касается расположения фактора. Фактор может находиться либо во внешней, либо во внутренней среде объекта. В результате двух дихотомических делений получаем четыре комбинации:

• внутренние благоприятные факторы – их назвали strengths (силы);

• внутренние неблагоприятные факторы – их назвали weaknesses (слабости);

• внешние благоприятные факторы – их назвали opportunities (возможности);

• внешние неблагоприятные факторы – их назвали threats (угрозы).

– Мне еще очень нравятся определения Филипа Котлера для внешних факторов.

– Догадываюсь почему. Думаю, в них есть слова «маркетинг» или «клиенты»! – воскликнул Скрябин.

– Именно так! – ответил Консультант. – Вот эти определения.

• Маркетинговая возможность – область потребительских нужд, удовлетворение которых является основой прибыли компании.

• Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

– Думаю, слово «возможности» часто порождает путаницу, – воскликнул Вадим. – Ведь обычно, когда мы говорим, что «у нас большие возможности», мы подразумеваем самих себя.

– Конечно! – подхватил Консультант. – Так и бывает. Так и SWOT-матрицу часто заполняют. Поэтому надо договориться о терминах: когда мы в рамках стратегического процесса говорим о возможностях, то подразумеваем рынок, внешнюю среду. То, что есть у нас, это наши ресурсы и компетенции, силы/слабости; а вот наши возможности находятся «за забором» организации, там, где рынок и клиенты.

Вот так все просто. Дальше можно собрать все факторы, которые с нашей точки зрения влияют на наш объект в стратегической перспективе, и раскидать их по соответствующим квадрантам матрицы. Вот вам и SWOT. Правда, много шансов, что получится полная лажа. Давайте разберем небольшой кейс. Уверен, многим он знаком.

На всей земле был один язык и одно наречие. Двинувшись с востока, они нашли в земле Сеннаар равнину и поселились там. И сказали друг другу: наделаем кирпичей и обожжем огнем. И стали у них кирпичи вместо камней, а земляная смола вместо извести.

И сказали они: построим себе город и башню, высотою до небес, и сделаем себе имя, прежде нежели рассеемся по лицу всей земли. (Бытие 11:1–9.)

Можно пофантазировать и составить SWOT-анализ для этой стратегии. В одной классной книге (к сожалению, она не переведена на русский) я нашел такой SWOT: