Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 38

Работа с ценностями послужила хорошей основой для разработки философии бренда BCM Technologies. Была разработана модель бренда, включающая основное «послание» клиентам и всем заинтересованным группам компании.

Скрябин и Морозов отметили, что участники предложили ряд интересных идей по развитию бизнеса компании. В частности, было предложено создать новую бизнес-единицу.

Чем отличается стратегический анализ маркетинговой среды от анализа контекста?

Какие инструменты используются для анализа среды? Устарел ли SWOT-анализ?

Какое отношение к анализу маркетинговой среды имеют финансы? Бенчмаркинг – это промышленный шпионаж или что-то другое? Как связана модель организации с анализом маркетинговой среды?

По традиции давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы прошли овалы 1 и 2 стратегического гексагона. Мы проанализировали контекст, внешнюю среду. Мы представили, что будет происходить с ближайшим окружением – клиентами, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями. Мы также представили, что будет происходить в макросреде и какие тренды являются господствующими. И все это для выбранного нами стратегического горизонта. Теперь мы знаем, что будет двигать контекстом на протяжении всего стратегического горизонта.

Мы также сформировали систему стратегических ориентиров. Мы знаем, куда идем, на каких рынках собираемся работать, каким будет наше рыночное предложение. Мы сформулировали свою миссию, свой основной бизнес-процесс. Мы также определили систему ценностей, соответствующую новому ви́дению бизнеса.

Теперь надо переместиться в «пункт B» и оттуда посмотреть на себя сегодняшних…

– Профессор, важное уточнение, – воскликнул Виктор Николаевич. – Мы смотрим только на сегодняшнее состояние, то есть «пункт А», как вы его называете, или на весь путь от «А» до «B»?

– Очень важное уточнение! – ответил Консультант. – И один из часто задаваемых вопросов. Действительно, здесь есть нюансы. Какая-то часть анализа маркетинговой среды проводится для сегодняшнего дня, а какая-то – для всего стратегического горизонта.

– А почему этот овал называется именно так? И в чем его отличие от овала 1? Там ведь тоже проводится анализ среды! – вставил Вадим.

– Конечно, – отозвался Консультант. – Действительно, и в первом овале, и в третьем проводится анализ контекста бизнеса. Но есть существенные отличия. В овале 1 мы просто собираем все драйверы внешней среды. Мы их не ранжируем, не оцениваем – например, является ли тот или иной фактор возможностью или угрозой и насколько серьезной. Почему? Мы пока не знаем, к чему стремимся. Наша задача – просто собрать драйверы и на их основе определить стратегические ориентиры. Далее овал 2 – на основе ключевых драйверов внешней среды определить образ будущего клиента и будущих себя. Овал 3 – другое дело. Здесь уже известны контуры будущего бизнеса. И мы анализируем среду с пониманием того, что может помочь, а что – помешать достичь желаемого состояния. Кроме того, в овале 1 мы не анализируем внутреннюю среду, за исключением, как вы помните, собственных ключевых компетенций и ресурсов. Да и осмысление, структурирование, «раскладывание по полочкам» факторов среды в овалах 1 и 3 отличается. Вы увидите это по мере знакомства с инструментами стратегического анализа.

Что же касается названия… Я человек маркетинговый. Поэтому и в названии этого этапа появилось слово «маркетинговый» – нелишне напомнить менеджерам компании, что это анализ рыночный, даже когда, например, мы анализируем внутреннюю среду компании. Маркетинг, маркетинг – это все, что мы делаем на рынке!

Овал 3 должен помочь нам ответить на следующие вопросы:

• Насколько адекватна действующая стратегия?

• С какими стратегическими вызовами сталкивается компания/СБЕ?

• Каковы сильные/слабые стороны компании/СБЕ, возможности/угрозы?

• Чему мы можем научиться (бенчмаркинг)?

• Какова конкурентная позиция компании/СБЕ?

• Являются ли цены и издержки конкурентоспособными?

• Всё ли мы видим?!

– Профессор, я правильно понимаю, что СБЕ появились здесь неслучайно? – уточнил Вадим.

– Да, конечно, – подтвердил Консультант. – Это напоминание о том, что при наличии в компании бизнес-единиц у каждой из них (в самом общем случае, конечно) будет свой гексагон, а значит, и свой анализ среды. В каждом конкретном случае менеджмент компании определяет, для каких бизнес-единиц следует проводить отдельный анализ маркетинговой среды. Вы уже знакомы с этим – мы вместе с вами определяли, сколько в вашем конкретном бизнесе будет гексагонов.

– Да, точно, – подтвердил Виктор Николаевич. – И вообще, Профессор, по мере того как мы с вами продвигаемся по гексагону, я вижу, что мы получаем набор инструментов. А вот как мы их будем использовать, к каким элементам организации «прикладывать», как комбинировать – решаем мы сами.

– Вашими бы устами, Виктор Николаевич! – воскликнул Консультант. – Это то, что я постоянно говорю своим слушателям. Комбинируйте инструменты! Подходите творчески! За любым менеджерским инструментом, технологией стоит ясная концепция (если, конечно, это хорошая технология). А как эту концепцию использовать – решаем мы сами.

Но вернемся к нашим мутонам. Мы очертили круг вопросов, на которые призван ответить овал 3. Теперь обзор инструментов, используемых на этом этапе стратегического процесса. Как всегда, мы используем не все инструменты, которые будут перечислены. Выбор за менеджментом компании! Принципиально, чтобы эти инструменты позволили нам ответить на вопросы стратегического анализа.

Вот перечень инструментов, которые за долгие годы практики «не отгорели»:

• полная организационная диагностика

• SWOT-анализ

• стратегический бенчмаркинг

• оценка конкурентной позиции / сравнение с конкурентами

• анализ цепочки создания ценности / анализ бизнес-процессов