Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 40

Многих сотрудников мотивирует не только размер вознаграждения, но и хорошая атмосфера, эмоциональная приверженность компании, желание и возможность вносить свой вклад в достижение общей цели, гордость за организацию.

Все больше западных компаний (а вслед за ними и российских) стали уделять внимание формированию эмоционального интеллекта у своих руководителей – внутриличностной компетентности (навыков самовосприятия, владения собой, степени развития социальных навыков и управлении межличностными отношениями).

По данным проведенных исследований, 60 % результата любой выполняемой вами работы зависит от уровня EQ: 90 % людей, достигших чего-либо, имеют высокий показатель EQ[12].

Замечено, что постоянный стресс, вызываемый у сотрудников отношениями с руководством, имеющим низкий уровень эмоционального интеллекта, приводят к снижению производительности и защитных сил организма.

Поощрение мастерского владения эмоциональным интеллектом является важнейшим компонентом, способствующим созданию почти не поддающейся копированию конкурентами атмосферы в компании, росту приверженности сотрудников и успешности организации на рынке.

За 25 лет Институт Гэллапа проанализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности подразделений в различных компаниях.

Какой фактор оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность сотрудников? Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».

Иными словами, часто сотрудники, а особенно высококвалифицированные специалисты (они-то как раз уверены в том, что найдут себе работу) уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает.

Проводя диагностику проблем и определив с помощью «Дерева текущей реальности» (см. главу 1) их корневые причины, консультанты часто определяют, что одной из них является некомпетентность генерального директора и топ-менеджеров.

На мотивацию и лояльность подчиненного влияют отношение руководителя и стиль его управления. Многие менеджеры просто не знают или не понимают, что их стиль руководства уже неэффективен, поскольку создает атмосферу недоверия, страха и нервозности, оказывая негативное влияние на производительность труда.

Упомянутая ранее «близорукость» руководителей приводит к тому, что компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия» сотрудников, их слабой мотивацией и низкой производительностью труда.

Исследования показывают, что люди, у которых сложились натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Многие меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника – иными словами, неправильное руководство служит причиной низкой результативности сотрудников.

В результате проведенного Фердинандом Фурнье {17} исследования, во время которого четырем тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?» – были получены следующие ответы.

• Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.

• Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.

• Они думают, что у них не получится, т. е. не уверены в себе.

• Они считают, что метод работы, который они предлагают, лучше того, который используется.

Кроме того, имеют значение отсутствие положительных или присутствие негативных последствий в случае выполнения задания, а также некоторые другие факторы.

Первый пункт этого перечня звучал в качестве основного или второго ответа в 99 процентах случаев. Очевидно, что в целом причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникации, т. е. с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам выполнения задания.

Каковы же правила постановки задачи?

Во-первых, объясните сотруднику содержание и важность задания.

Во-вторых, определите основные параметры: крайние сроки выполнения задания, отведенное на него время (т. е. в какое время предпочтительнее его выполнять), приоритеты (степень важности данного задания по сравнению с другими), доступные ресурсы.

В-третьих, установите основные критерии успеха: что будет считаться результатом и каковы критерии успешного выполнения задания.

В-четвертых, обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности: проводить мониторинг нужно в зависимости от компетентности сотрудника (чем более он компетентен, тем меньше степень контроля, и наоборот).

В-пятых, узнайте о сомнениях сотрудника и предпримите какие-то действия: если сотрудник не уверен в том, что он справится с заданием, вселите в него уверенность, скажите, что вы в любое время готовы оказать ему помощь и поддержку. Если сотрудник уйдет от вас с сомнениями в своей компетентности или с непониманием задания, то, скорее всего, он его провалит.

В-шестых, проверьте, правильно ли вас поняли: если вы видите, что сотруднику не все понятно, то повторите еще раз содержание задания и объясните его важность.

В-седьмых, по результатам выполнения задания предоставьте обратную связь: нейтральную с предоставлением фактов плохого выполнения задания или позитивную в случае успешного выполнения задачи.

От умения руководителя мотивировать своих подчиненных зависит результативность их работы, а значит, и результативность деятельности отдела, подразделения и компании.

Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD {10} утверждает в своем исследовании, что руководители иногда случайно становятся виновными в недостаточных успехах подчиненных. Почему это происходит? Потому что они сами порождают и закрепляют процессы, которые, по существу, заставляют более слабых, на их взгляд, исполнителей терпеть неудачу.