Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 38

Руководитель должен постоянно развиваться (поскольку знания быстро устаревают), расширять границы своих познаний и преодолевать психологические барьеры. Один из самых серьезных просчетов руководителей заключается в том, что часто они не осознают своих барьеров (как интеллектуальных, так и психологических), а порой даже не знают об их существовании (подчиненные обычно предпочитают молчать: «Говорить руководителю о его недостатках – себе дороже») и поэтому не могут от них избавиться. Барьеры, которые не может взять лидер, могут стать ограничением для всей организации. Поэтому имейте учителей, которые знают и умеют больше вас. У вас как у руководителя должны быть свои принципы и ценности.

Как лидер вы не имеете права сомневаться в принципах, которыми руководствуетесь при принятии решений. Нельзя менять их в зависимости от своего настроения. Лидер не может себе позволить быть хамелеоном, потому что тем самым он будет демотивировать своих подчиненных.

Демонстрируйте важность каждой позиции. Приглашайте руководителей отделов на совещания – это продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими подразделениями для реализации стоящих перед компанией задач. По завершении успешного проекта не забудьте подчеркнуть, что четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты.

Одним из действенных методов мотивации служит фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, обладание опережающей и конфиденциальной информацией), который способствуют росту статуса работника в коллективе.

Однако очень осторожно приближайте к себе друзей. Близость к центру принятия решений и обладание информацией могут создать из такого человека неформального лидера, и все будет отлично, пока вы в хороших отношениях, но в ситуации конфликта, например в случае его несогласия с проводимыми изменениями, он может существенно усложнить ситуацию в коллективе и саботировать какие-то мероприятия. Кроме того, возникнет угроза вашей дружбе.

Пользуйтесь своей харизмой. Внимание, проявляемое таким руководителем, – мощный мотивационный фактор для сотрудников. Используйте его как поощрение.

В одной из небольших российских компаний, где работали преимущественно женщины, директор использовал свою харизму как мощную мотивацию на успешное выполнение поставленных задач, уделяя свое внимание и время в первую очередь более успешным сотрудницам. И такая тактика срабатывала, правда, до тех пор, пока у директора не появилась пассия из этого же коллектива…

Изучайте индивидуальные потребности сотрудников, и если они не оказывают негативного влияния на работу, то удовлетворяйте их.

На Amazon.com служащим, занимающимся инвентаризацией книг в вечернюю или ночную смену, позволяют во время работы пользоваться наушниками: слушать музыку или другие записи. Часто работа на Amazon – это только часть их наполненной разнообразными занятиями жизни, но каждый из сотрудников любит искусство – книги, кино, музыку. И если работу можно совмещать с хобби не в ущерб делу, то почему бы людям это не позволить? Служащие были вполне довольны, и это мотивировало их к тому, чтобы приложить максимум усилий при выполнении однообразных, рутинных действий {18}.

Приведем еще один пример. В компании Federal Express применялась повременная оплата труда, но потом кто-то из руководителей заметил, что сотрудники специально замедляют работу, чтобы затратить на нее больше времени (и получать, соответственно, больше денег). Что обычно делают в такой ситуации? Устанавливают нормы выработки и контролируют их выполнение с помощью системы поощрений (у нас в России используется повременно-премиальная оплата труда).

А что же предприняли руководители Federal Express? Они сделали более необычный и эффективный ход: установили фиксированную оплату труда за фиксированную выработку и разрешили тем, кто выполнит свою норму раньше, уходить домой, не дожидаясь окончания рабочего дня. Вскоре все проблемы решились сами собой.

Профессиональному HR-директору желательно иметь в своем арсенале набор способов нематериальной мотивации сотрудников и знать, какие из них будут наиболее эффективны в конкретной компании с учетом специфики ее деятельности и корпоративной культуры, а каждому руководителю – уметь применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

1. Рост глобализации, которая, с одной стороны, является угрозой для компаний, а с другой – открывает новые возможности.

2. Рост конкуренции, которая, с одной стороны, заставляет компании снижать затраты и себестоимость продукции, а с другой – приводит к росту влияния клиентов на уровень сервиса.

3. Компаниям приходится выводить на рынок новые продукты в более сжатые сроки и повышать динамичность своей работы.

4. Сотрудники хотят не просто напряженно трудиться, а получать удовольствие от работы.

Новое поколение все чаще предпочитает соблюдать баланс между рабочим и личным временем, гибкий график работы, а также возможность трудиться вне офиса.

Организации должны справляться с новой ситуацией – по максимуму использовать имеющиеся у них возможности, проводить изменения, становиться гибче и эффективнее.

Многие российские компании в сложный экономический период стали уделять больше внимания совершенствованию системы оплаты труда и повышению ее эффективности.

Исследование Hay Group показывает: руководство компаний сосредоточилось на системе вознаграждения (variable pay), при этом 2/3 из них изменили систему переменной части ЗП с учетом своих стратегических целей[11].

В российских компаниях, с одной стороны, существует жесткий контроль, ограничение и снижение ФОТ, а с другой – генеральные директора требуют от компенбенов (специалистов по компенсации и бенефитам) разработки системы вознаграждения, повышающей результативность деятельности сотрудников.

Каковы же основные тенденции совершенствования систем вознаграждения в российских компаниях?

Многие из них стали перестаивать систему вознаграждения с учетом своих стратегий и связывать ее с достижением корпоративных целей. Для этого компании разрабатывают стратегическую (тактическую) карту целей, ССП (сбалансированную систему показателей) и уже на их основе – систему вознаграждения по результатам деятельности (KPI).

Кроме того, хотелось бы отметить, что российские предприятия наконец начали разрабатывать KPI на основе установленных целей, а не исходя из функций той или иной должности.