Читать онлайн «Логистика. Искусство управления цепочками поставок». Страница 22

Поэтому ему и понадобились «охотники за привидениями», его «глаза, уши и нос». Они отправлялись во все уголки его «империи», как он шутя ее называл, и докладывали ему о всех логистических проблемах, которые он тут же старался решить. Если какие-то из проблем возникали систематически, он поручал разобраться в них «мозговым центрам».

Кроме того, Пагонис, когда ему не хватало ресурсов или людей, мог действовать, как Паттон: если его подчиненным что-то было нужно, он забирал все необходимое у боевых частей – разумеется, с согласия начальства. «Если появлялся отряд грузчиков, а грузчики ему были ни к чему, – вспоминает с улыбкой его начальник, – Пагонис говорил: „Отныне вы не грузчики, а транспортное подразделение. Садитесь, парни, на грузовики”. „Мы сюда приехали не баранку крутить”, – ворчали резервисты. На что Пагонис отвечал: „Об этом мы поговорим, когда война закончится. Сейчас на споры времени нет”.

Саддам упорно отказывался подчиниться резолюции Совета безопасности ООН и вывести войска из Кувейта, поэтому 29 декабря 1990 года Шварцкопф собрал военный совет в Эр-Рияде. Стоял вопрос о том, стоит ли применять против иракцев обманный маневр, основанный на изящном, но, по сути, простом плане, который разработали логисты Пагониса.

«Как вы считаете, сработает план Пагониса или нет?» – спросил Шварцкопф. «Я в этот момент стоял перед всеми с указкой, – вспоминает Пагонис. – И позволил себе ответить: «Сэр, план сработает, мы за это ручаемся».

По просьбе начальника он подписал протокол совещания, куда вошли карты, план действий на 21 день, схемы передвижения боевых и тыловых частей, а внизу приписал: «Логисты солдат не подведут. Уильям Пагонис, 29 декабря 1990 года».

Они и не подвели.

В мировоззрении Пагониса интересно, прежде всего, то, что он, как и Хейзер, относился к своим задачам как бизнесмен. «Мы были сферой обслуживания, – говорит он. – Солдаты были нашими потребителями, нашими клиентами, и мы должны были завоевать их расположение».

Во время Войны в Заливе Пагонис придумал «лавки обжор», и они запомнились и полюбились всем. Это были трейлеры, в которых устроили передвижные буфеты, со всеми удобствами, как дома, в Америке, и они обслуживали войска в пустыне. «Кто это сказал, что мы не можем кормить солдат гамбургерами и хот-догами?» – вспоминает он. И Пагонис нашел способ, как это сделать. С помощью Саудовской Аравии он оборудовал 1200 «лавок обжор». Как и другие великие логисты, Пагонис понимал, что сытый и довольный солдат куда лучше готов к бою. А эти «лавки обжор» делали армию счастливой.

Для Пагониса принципы военной и деловой логистики практически одинаковы. Суть одна, только цели разные. «В чем основное различие логистики в военном деле и в частном предпринимательстве? – писал он в 1992 году. – Разумеется, в целях и в нашем отношении к ним. В войне стоит вопрос жизни и смерти, а в бизнесе речь идет о прибылях».

«Однако, – замечает Пагонис, – и то и другое имеет много общего. Военная логистика подразумевает дальновидность, гибкость, экономичность, простоту, сотрудничество, изобретательность – те же качества необходимы и в бизнесе».

Послужной список Пагониса свидетельствует о его профессиональном таланте и энергичности, поэтому неудивительно, что Sears, Roebuck, компания, всегда уделявшая большое внимание логистике (о чем будет рассказано в следующей главе), пригласила на работу героя «Бури в пустыне». И тот стал ее вице-президентом по вопросам логистики, с радостью сменив военную должность на штатскую.

Пагонис, преуспев в военной логистике, преуспел, разумеется, и в бизнес-логистике. Он работает по сей день. В Sears у Пагониса тоже есть команда «охотников за привидениями», они даже называются так же.

Стоит отметить, что Корпус морской пехоты США, обратив внимание на успехи Пагониса на гражданской работе, отправил одного из своих самых перспективных офицеров на два года на выучку к Пагонису.

По-видимому, результатом морская пехота осталась довольна.

Когда в ноябре 2001 года 26-е экспедиционное подразделение морской пехоты послали в Афганистан, командовал им ученик Пагониса, полковник Эндрю Фрик. Военная и бизнес-логистика все больше сближались и становились взаимозаменяемыми, и я сам в 1990-е годы, когда в логистике происходила настоящая революция, работал на военно-воздушные силы, что значительно углубило мои познания в логистике.

Если вы помните, я рассказывал в прологе о том, как подошел к своей трехуровневой системе. Сначала я представлял себе службу доставки любой компании как черный ящик. Затем возник образ водопроводной сети, с вентилями и переходниками, как в кухонной раковине. Поразмыслив еще, я понял, что все это можно представить и как электрическую сеть, и напряжение можно замерить в любой части «черного ящика» – спереди, сзади, внутри, причем по пяти параметрам. Это стоимость, время, местонахождение, состав и общие свойства.

В ту пору я работал в компании Ryder. Поначалу они занимались грузовыми перевозками, но потом стали оказывать различные услуги по логистике. Ryder налаживала работу транспорта, организовывала рабочий процесс, поставляла программное обеспечение OfficeMax, компании по оптовой торговле офисным оборудованием, и химико-фармацевтической Procter & Gamble.

Благодаря опыту работы в Ryder, я понял, что систему доставки можно представить и как трехслойный пирог, в котором есть физическая инфраструктура, инфраструктура обслуживания и инфраструктура информационная. А каждый слой можно разделить на четыре сектора – служба работы с покупателями, транспортная служба, сеть складов, финансовая служба. Всего получается 12 частей.

Заглянув в «черный ящик», превратившийся в моем воображении сначала в водопроводную сеть, потом в электрическую, а затем в слоеный пирог, я разобрался в проблеме. Ведь компании могут либо сами с тем или иным успехом управлять всеми 12 частями, либо искать помощи у фирмы, которая, как Ryder, оказывает услуги по логистике.

В магическом кристалле уже можно было что-то разглядеть.

Примерно в то же время военно-воздушные силы решили обратиться к гражданским логистам за подмогой – им нужно было навести порядок в своей логистике, особенно в запутанной информационной инфраструктуре. Моей задачей было подсказать, как улучшить систему складирования. И тут я задумался: а что такое, в сущности, склад? Если речь идет об авиации, можно сцепить несколько контейнеров и погрузить их на самолет. Самолет, таким образом, превратится в летающий склад. Контейнеры либо будут находиться в воздухе, либо их на парашютах спустят, скажем, на берег Персидского залива, и тогда получится временный склад. Контейнеры могут повредиться при приземлении, их могут разграбить те же солдаты – как бывало во время Войны в Заливе. (Да, такое случалось, но грабежей было куда меньше, чем во время Второй мировой).