Читать онлайн «Логистика. Искусство управления цепочками поставок». Страница 21

Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».

Во время операции «Щит пустыни» Пагонис был назначен заместителем командующего по вопросам логистики. Прежде всего, он предложил своему начальнику Норману Шварцкопфу сделать базы мобильными. Идею он позаимствовал у своего предшественника, Александра Македонского.

Шварцкопф с радостью согласился. Во Вьетнаме он был заместителем командира дивизии и на собственном опыте испытал все тяготы войны при безобразном материально-техническом обеспечении.

Отношения со своим интендантом у Шварцкопфа были практически такими же близкими, как у Веллингтона и Слима с Мюрреем и Снеллингом соответственно. И самое важное решение по логистике он принял в тот момент, когда позвал на должность Пагониса. Ветеран войны во Вьетнаме, он обладал опытом и снабженца, и боевого командира, а кроме того, получил в Университете Пенсильвании ученую степень по управлению бизнесом. В университете Пагонис занимался «комплексным подходом» к бизнес-логистике, как она тогда называлась (подробнее мы коснемся этой темы в следующей главе). Так что выбор Шварцкопфа был идеальным.

На Пагонисе лежала огромная ответственность. Будучи заместителем командующего по вопросам логистики и командиром Центрального штаба снабжения армии, он отвечал за все вопросы, связанные с топливом, водой, питанием, транспортом, боеприпасами и т. д., а кроме этого – еще и за работу портов и аэродромов. Имея опыт предыдущих военных операций и знания, полученные в университете, Пагонис знал, что ему необходимо максимально контролировать цепочку поставок.

Кроме того, Пагонис отвечал за связи и сотрудничество с Саудовской Аравией, где должны были базироваться американские войска. Мало кому из интендантов и снабженцев приходилось брать на себя столь сложные и требующие дипломатического искусства задачи и возглавлять такой огромный штат сотрудников. «Во время операции „Буря в пустыне”, – вспоминает в своих мемуарах Норман Шварцкопф, – у него [Пагониса] в подчинении были 94 части – из резервистов и Национальной гвардии. Ему каким-то образом удалось всех их включить в единую систему».

Пагонис был прирожденным организатором и искусным дипломатом. Эти качества пришлись как нельзя кстати при налаживании контактов с Саудовской Аравией. Его начальник с восторгом вспоминает: «Правительство Саудовской Аравии обещало помочь с топливом, водой, транспортом – не вполне понимая, во что это выльется. А ведь встала еще и проблема размещения американской армии, – пишет Шварцкопф. – Когда в страну стали прибывать десятки тысяч американских солдат, ни мы, ни наши хозяева не могли придумать, где их поселить. И тут Пагонис выяснил, что есть в наличии огромное количество палаток для паломников, ежегодно приезжающих в Мекку. Хадж должен был состояться только в конце весны, и ничто не могло послужить помехой для того, чтобы разбить для солдат палаточные городки».

«Для собраний и совещаний использовались шатры, привезенные из Германии, – пишет Шварцкопф. – В Германии такие шатры ставят во время пивных праздников. И это тоже придумал Пагонис».

В «Щите пустыни», операции по подготовке военных действий, импровизацией было отнюдь не все. Прибыв на место, Пагонис разработал простой и гибкий план. Он включал в себя три этапа. Первый – размещение войск в Саудовской Аравии; второй – продвижение войск: надо иметь в виду, что в августе 1990 года, когда Пагонис приехал в Саудовскую Аравию, он и его подчиненные не могли знать, где именно будут разворачиваться военные действия; и, наконец, – обеспечение войск собственно во время операции. Проще и придумать было нельзя.

Шварцкопф поступил мудро: все полномочия по осуществлению этого плана он передал своему главному логисту. Он же позаботился о том, чтобы Пагонис, прибывший на место с двумя генеральскими звездочками, получил третью.

«Первым делом [после моего приезда] мы обсудили проблему и решили, что такого бардака, как во Вьетнаме, мы не допустим, – рассказывал мне Пагонис. – Нужен был единый центр, куда поступала бы вся информация по логистике».

«Весьма существенно то, что я не только контролировал все поставки и знал, где что находится, но и имел полномочия решать, что, когда и куда отсылать», – заметил Пагонис.

Пагонис использовал все свои знания и всю свою власть для того, чтобы разработать логистическую схему, точнее сказать, создать логистическую империю, которая ориентировалась бы и на опыт прошлого, и на современные задачи.

Одним из самых важных нововведений Пагониса стали мобильные точки поддержки и обеспечения. Пагонис решил, что, когда войска пойдут в наступление на Ирак, эти мотосклады коалиции будут перемещаться вместе с войсками. «Кое-кого удивило наше желание располагать базы по пути следования (а в некоторых случаях и впереди) войск, – пишет он. – Но я утверждал, что это никак не противоречит общим установкам. Наоборот, мы подстроили их под нужды армии. На мобильных складах мы держали самое необходимое: продукты, топливо, воду и боеприпасы. Главное – чтобы все это можно было быстро доставить на передовую».

Во время операции «Щит пустыни», которая продолжалась с августа 1990 года до января 1991-го, когда, наконец, был дан приказ выступать, и началась «Буря в пустыне», Пагонис создал еще одну важную схему. Он организовал «мозговые центры», где лучшие логисты разрабатывали возможные сценарии развития событий – я их называю сценариями «а что, если?» Пагонис с готовностью признает, что и здесь он несколько отклонился от существующих армейских инструкций.

«Я понял, что имеет смысл отделить долгосрочное планирование от ежедневных задач по обеспечению боевых частей», – говорит Пагонис. Ему были не нужны бронтозавры вроде Верховного штаба экспедиционных сил союзников. Мобильный отряд логистов был небольшим – всего несколько десятков человек.

Пагонис, как и его предшественник Джо Хейзер, понимал, что знание – сила, и чем большей информацией о ходе боевых действий он обладает, тем лучше обслужит своих клиентов – то есть войска.