Читать онлайн «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина». Страница 20

Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.

Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:

• если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;

• когда проблема незначительна и риски несущественны;

• когда не хватает информации для логического поиска и обоснования решения;

• когда есть много приемлемых вариантов решения и нет однозначных критериев выбора;

• когда нет возможности проверить различные решения экспериментально.

Приведу примеры удачных интуитивных решений директоров магазинов. Случай первый. Предновогодний торговый день, составлен график усиления смен, в торговом зале вместо четырех продавцов шесть. Но всех желающих купить наш товар продавцы консультировать не успевают. У директора нет времени созваниваться с руководством и спрашивать, оплатят ли рабочий день дополнительным сотрудникам. Она интуитивно принимает правильное решение, срочно вызвать на работу еще двух продавцов. Упускать покупателей и терять выручку нельзя.

Еще один пример правильно принятого интуитивного решения. Директор нового магазина делает дополнительную заявку на товар для торговли в праздничные мартовские дни. Она должна руководствоваться товарной матрицей, но видит значительное увеличение количества покупателей. Согласовывать с руководителем увеличение матрицы нет возможности, предположить увеличение продаж на основе данных прошлого года за аналогичный период также невозможно, новый салон. Она берет на себя ответственность и увеличивает заказ. Решение оказалось верным. Интуиция не подвела.

Попробуем сделать выводы из всего сказанного выше о принятии решений:

• наиболее эффективные решения принимаются в соответствии с алгоритмом принятия управленческих решений;

• в ряде случаев быстрые интуитивные решения эффективнее тщательно проработанных, но они всегда сопряжены с риском ошибки;

• успех коллективного принятия решений зависит от лидера команды.

Эффективный директор магазина – это руководитель, который достигает максимальных результатов при минимальных затратах.

1. Знает законодательство, касающееся розничной торговли, и руководствуется им в своей деятельности.

2. Обладает запасом знаний, компетентен во всех аспектах работы магазина. Грамотно выбирает стили руководства.

3. Умело организует совместную работу: видит цель, ставит задачи, делегирует ответственность, добивается исполнения, контролирует, принимает решения.

4. Умеет отстаивать интересы коллектива.

5. Может повести людей за собой.

6. Берет на себя ответственность.

7. Обладает высокими моральными качествами (справедливость, объективность, чуткость, тактичность, честность и т. д.).

8. Обладает интеллектуальными способностями (наблюдательность, аналитичность, способность делать прогнозы, оперативность и т. д.).

9. Обновляет знания, умеет творчески решать задачи.

10. Поддерживает свой авторитет и имидж руководителя.

Однако для того, чтобы управлять, необходимы не только умения. У каждого директора магазина имеются управленческие ресурсы:

1. Организационные (статусные):

структурные (принимать/увольнять персонал);

дисциплинарные (поощрять/наказывать подчиненных);

административные (возможность отдавать распоряжения; контроль).

2. Технические (материальные):

информационные (регламенты, прайс-листы, рекламные материалы);

производственные (товар, оборудование, выручка, расходы);

рабочее время и рабочее место.

Как именно можно использовать эти ресурсы?

Очень важный навык для директора – принимать и увольнять персонал. От житейской мудрости и управленческой грамотности зависит сплоченность и работоспособность коллектива. Кроме того, директор может вносить предложения по увеличению количества продавцов, если поток покупателей увеличился и эта тенденция стабильна. Или инициировать сокращение штата, тем самым сэкономить или перераспределить в пользу оставшихся продавцов фонд оплаты труда. Повысить этими действиями рентабельность магазина.

Справедливое наказание и своевременное поощрение помогают воспитывать персонал. Прививают продавцам чувство ответственности и желание работать на результат.

Современный директор магазина умеет использовать финансовые ресурсы и управлять ими. Конечно, в первую очередь нас интересует управление объемами продаж, в идеале нужно добиться прироста объемов. Привлечь в магазин дополнительных посетителей без акций, организованных отделом маркетинга, мы не можем. Найти внутренние резервы вполне нам под силу, например, через управление показателем конверсии и его повышения, увеличение среднего чека и личной выручки каждого продавца.

У любого руководителя есть полномочия – право самостоятельно распоряжаться ресурсами с отчетностью вышестоящим коллегам. Грамотное и своевременное использование ресурсов и полномочий – это путь к успеху.

В декабре 2007 г. продажи в парфюмерно-косметических гипермаркетах «Арбат Престиж» были просто великолепными. После шести часов вечера в кассы выстраивались длинные очереди, и мы с трудом справлялись с покупательским потоком. Я предложила руководителю отдела розничных продаж организовать два дополнительных расчетно-кассовых узла. Было обидно, когда посетители оставляли полные корзины товара у кассы и уходили из магазина. Инициативу руководитель поддержал, но сказал, что нужно обосновать мое предложение с помощью построения кривой Лоренца. Что это такое, я понятия не имела. Поспрашивала коллег, порылась в книжках и Интернете и выполнила его задание. Однако зачем это было нужно, мне до сих пор непонятно, ведь необходимость дополнительных касс была очевидна.

Есть руководители, которые любят употреблять модные экономические понятия: EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – показатель объема прибыли до уплаты налогов, отчисления расходов на амортизацию и процентов по кредитам), ROI (Return of Investment – показатель доходности инвестиционных вложений), не говоря уже об «отдаче на капитал», «эффективности денег» и «имидже в глазах инвестора». Я в своей директорской, менеджерской и кураторской деятельности никогда не использовала перечисленные показатели.