Читать онлайн «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина». Страница 19

Вот что пишет в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка по этому поводу. «Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное – это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать»[7].

На мой взгляд, овладеть навыком принятия решений сложнее всего. Чтобы облегчить этот процесс для подчиненных, нужно прописывать регламенты. В чем польза принятия стандартов качественного обслуживания? Если, не дай бог, в магазине случился пожар, директор и продавцы не будут искать правильное решение, а точно знать его. Им не нужно в состоянии стресса и при недостатке времени соображать, что предпринять в экстренной ситуации. Нужно принять единственно верное решение – действовать в соответствии с регламентом.

Единый алгоритм принятия управленческих решений, основан на принципе, предложенном в начале ХХ века великим французским математиком Анри Пуанкаре. Он включает следующие этапы:

1. Выявление проблемы.

2. Осмысление, прояснение целей.

3. Генерация вариантов решения.

4. Выбор лучшего варианта.

5. Проверка решения.

Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача – найти персонал на один рабочий день.

Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».

Итак, действуем по схеме принятия решений.

Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? – Нет. Работа вдвоем – неудачное решение.

Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат – один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.

Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.

Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Любую управленческую задачу можно решать:

• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);

• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;

• логически или интуитивно;

• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;

• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.

Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.

Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.

При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».

Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».

Основными считаются мозговой штурм или синектика.

Особенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:

• разнообразие участников;

• запрет на критику идей (это потеря времени);

• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;

• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;

• принятие решения.

Синектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:

• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;

• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.

Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.