Читать онлайн «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании». Страница 60

Ценовые войны – один из самых эффективных способов обрушить прибыль во всей отрасли на длительный период. Комментарий одного американского менеджера точно резюмирует ситуацию: «В войне атомная бомба и цена подвержены одним и тем же ограничениям: их можно использовать только один раз». Возможно, это преувеличение, но сравнение правомерное. Начать войну в отрасли – легко, а вот закончить ценовую войну тяжело, она создает чудовищное недоверие и оставляет за собой лишь выжженную землю. Какие факторы провоцируют ценовую войну? И какой вред она наносит ценам? На эти вопросы отвечает рис. 19.[219]

Рис. 19. Ценовые войны: их причины и влияние на цены

Это исследование показывает, что переизбыток производства – самая распространенная причина ценовой войны, особенно для потребительских товаров или услуг, то есть для товаров и услуг с незначительной дифференциацией, для которых цена зачастую является решающим критерием покупки. Медленный рост тоже повышает риск ценовой войны. Как показывает рис. 19, падение цен может быть катастрофическим. Заработать прибыль после такого снижения цен практически нереально.

Если взглянуть на частоту ценовых войн по отраслям, то картина будет соответствовать этой диагностике. Рис. 20 показывает отрасли, где ценовые войны случаются чаще, чем в среднем по миру.[220] Обратите внимание, насколько часто это происходит и насколько ценовые войны похожи в разных отраслях.

Рис. 20. Отрасли, где чаще всего возникают ценовые войны, в %

Как компания может предотвратить ценовую войну? И как можно положить ей конец? Это непростые вопросы. Одно можно сказать с уверенностью: не существует стопроцентных, универсальных решений этой проблемы. Помимо факторов, указанных на рис. 19, личная агрессивность менеджеров тоже играет важную роль. Много раз я встречался с менеджерами, у которых была одна-единственная цель – полное уничтожение конкурентов. Однажды я наблюдал, как генеральный директор обернулся к вице-президенту по продажам и спросил напрямую:

– Во сколько обойдется убрать конкурента Х с рынка?

– Два миллиарда долларов, – ответил тот.

– Займитесь этим, – приказал генеральный директор без колебаний.

Когда руководство заражает команду таким отношением к делу, особенно отдел продаж, не удивительно, что такая компания изберет агрессивную ценовую политику. В конце концов компания выбрала очень скользкий путь.

Нереалистичные цели попадают в ту же категорию. К примеру, General Motors всегда ориентировалась на долю рынка. Профессор бизнес-школы Роджер Мор сказал: «Исторически финансовые показатели GM опирались на долю рынка и доход, а не на наличность и прибыль».[221] Менеджеры GM воплотили эту философию в жизнь. На собрании отдела продаж в 2002 году менеджеры компании надели значки с номером «29». Доля рынка компании в США стабильно сокращалась в течение десятков лет и в тот момент была намного ниже 29 %.[222] Цифра «29» на значке представляла новую цель компании. Никто за рамками компании не верил, что GM сможет изменить ситуацию и достичь цели. Но даже после того, как рыночное развитие показало, что «29» – это иллюзия, менеджеры не теряли надежды.

«”29” будет на наших значках, пока мы не добьемся “29”, – сказал два года спустя Гери Кауджер, тогдашний президент GM North America. – А потом будет, наверное, “30”».[223] Такое нереалистичное настроение и цели приводят к ценовой агрессии, ценовым войнам и в итоге к банкротству, как и продемонстрировала General Motors. С 2002 года доля рынка GM постоянно сокращалась, в 2009 году она составила 19,9 %, а в 2012 – 17,9 %. Самый эффективный метод избежать ценовой войны – отказаться от агрессивных заявлений и поведения и установить реалистичные цели относительно дохода, продаж и доли рынка. Я настоятельно рекомендую менеджерам мирно взаимодействовать с конкурентами, а упрямство и жесткость оставить для клиентов. Признаю, что мой совет противоречит тому, что вы прочитаете во многих книгах по менеджменту и маркетингу.

Однако ценовые войны не привязаны только к зрелым рынкам, таким, как автопроизводство. Мы наблюдаем их также на формирующихся, молодых рынках. В апреле 2014 года Wall Street Journal писал: «Ценовая война обрушилась на облачный сервис».[224] Amazon, Microsoft и Google урезают цены на различные услуги до 85 %, что и породило войну. Это на руку только потребителям. «Для моего бизнеса это замечательно», – сказал одни из клиентов.

Коммуникации и сигнализирование играют важнейшую роль в предупреждении или прекращении ценовых войн. Следующий совет хорошо отражает этот принцип: «Компании, которые успешно избегают ценовых войн, регулярно делают письменные и устные заявления об ужасах ценовой конкуренции и преимуществах ценностной конкуренции. Они предупреждают об этом в статьях, в корпоративных изданиях, на встречах отраслевой ассоциации и на любом публичном форуме».[225] Мирные отношения с конкурентами – этот тот путь, по которому следуют ведущие компании, как показывает заявление председателя Toyota Хироши Окуда. Он сказал репортерам, что «японскому автопрому пришлось дать Детройту время перевести дыхание», и добавил, что Toyota может повысить цены на свои машины в Америке. Этот шаг, конечно, продиктован личным интересом, так как высокие цены увеличат прибыль Toyota. Однако он также даст американскому автопрому возможность расширить свою долю рынка.[226]

Ценовое информирование должно исключать вероятность того, что конкуренты и клиенты неверно истолкуют ценовое решение или стоящие за ним цели. Неверное понимание цен и ценовых изменений может причинить вред, независимо от того, кто первым допустит ошибку – конкурент или сама компания. Обе ситуации могут стать поводом для ценовой войны. Допустим, компания А хочет вывести на рынок новый товар, который заменит старую модель. На ее складах все еще хранится довольно много старых моделей. Возможно, самое простое решение – значительно снизить цены и сопроводить это активной ценовой рекламой. Однако в рекламной кампании забыли упомянуть о намерениях компании, то есть о том, что она планирует заменить старые модели на новые, а также ничего не было сказано о мотивации снижения цен, то есть о том, что компания стремится распродать старые запасы.

Если компании А повезет, клиенты купят товар по низкой цене и освободят место на складе. Но как отреагируют конкуренты на такое агрессивное снижение цен в отсутствие объяснений и информации? Скорее всего, конкуренты воспримут этот шаг как нападение и попытку украсть у них долю рынка. В такой ситуации конкуренты близки к тому, чтобы снизить собственные цены. Если они действительно это сделают, то компания А совершенно неожиданно столкнется с двумя проблемами. Во-первых, она продаст меньше старой продукции, чем планировалось, а это значит, что освободить склад не удастся. Во-вторых, она может навсегда нарушить свой уровень цен, и, вероятно, ей придется предлагать новую модель по низкой цене.

Реакция конкурентов была бы совершенно другой, если бы компания А объявила о том, что намерена в скором времени представить новую версию товара и что снижение цен – временная мера для освобождения склада. Если конкуренты поверят этим объяснениям (а это будет результатом поведения компании А в прошлом), скорее всего, они воздержатся от ценовой войны. Таким образом один и тот же шаг – в данном случае временное снижение цен, к примеру, на 30 % – клиенты и конкуренты могут интерпретировать по-своему и отреагировать на него по-разному. Поэтому сигнализирование – эффективный метод, если компания хочет снизить риск развязывания ценовой войны.

Я резюмирую свои рекомендации относительно ценовых войн в двух словах: существуют разумные отрасли и существуют саморазрушительные отрасли. В чем разница? Разумные избегают ценовых войн, а саморазрушительные гибнут в них. Разумные приносят прибыль; саморазрушительные несут убытки и уничтожают прибыль. Проблема в том, что достаточно одного саморазрушительного конкурента, чтобы вся отрасль стала такой же. Вот почему намного лучше иметь разумных конкурентов.

Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.

Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.