Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 58

Автор Майкл Мэлоун

В книге «Новая география рабочих мест» Энрико Моретти подтверждает: местонахождение компании действительно имеет значение. Например, если вы пытаетесь создать глобальную компанию в Италии, вашим итальянским сотрудникам в штаб-квартире будет попросту не хватать глобального мышления. Таким образом, неслучайно большинство обнаруженных нами ЭксО базируются в Кремниевой долине или по крайней мере в англоязычных странах. Тем не менее в нашем исследовании мы нашли несколько крупных предприятий за пределами англоязычных территорий, которые успешно реализуют принципы ЭксО.

Пожалуй, самым замечательным из них является китайский производитель бытовой техники Haier (ранее известный как «Завод холодильников Циндао»), который насчитывает 80 тысяч сотрудников и в одном только 2013 году продал своих товаров на сумму 30 млрд долларов.

Билл Фишер, написавший с соавторстве с Умберто Лаго и Фан Лю книгу «Перестройка гигантов: Как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний», обращает внимание на то, что «бизнес-модель и корпоративная культура неразрывно связаны между собой»[22]. Авторы наблюдали за Haier на протяжении более десяти лет и выявили четыре ключевые стадии, через которые должны пройти крупные компании в процессе радикального обновления своей культуры:

• Внедрить качество.

• Диверсифицироваться.

• Реорганизовать бизнес-процесс.

• Сократить дистанцию с потребителями.

Чжан Жуйминь, бывший управляющий директор Haier, назначенный на эту должность правительством КНР в 1984 году, начал оздоровление предприятия с внедрения системы управления качеством. Известна история, как однажды он раздал сотрудникам завода кувалды и приказал уничтожить несколько десятков бракованных холодильников. Его следующим шагом стала диверсификация и запуск в производство других видов бытовой техники. В 2005 году Чжан решил убрать всё руководство среднего звена и реорганизовать 80 тысяч сотрудников компании в 2 тысячи ZZJYT – китайский акроним, означающий «независимые, самоуправляемые единицы». Каждая из этих единиц была переведена на хозрасчет, и вознаграждение членов команд стало зависеть от их продуктивности [автономность]. Созданная Жуйминем система ZZJYT имеет несколько уникальных особенностей:

• Сотрудники могут менять команды.

• Каждая единица находится на хозрасчете, в каждой действует своя система материального стимулирования, прибыль распределяется между членами команды, и их вознаграждение зависит от продуктивности.

• Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами/потребителями, имеют максимум гибкости и полномочий по принятию решений.

• Главная задача каждой команды – не строго соблюдать корпоративные правила, а повышать потребительский спрос.

• Любой может предложить идеи новых продуктов, которые выносятся на голосование не только среди сотрудников компании, но и среди ее поставщиков и клиентов/потребителей. Так коллективно решается, какие проекты должны быть профинансированы [экспериментирование, основное и широкое сообщества].

• Сотрудник, предложивший победившую идею, назначается руководителем единицы и может набрать в свою команду сотрудников со всей компании.

• Каждая команда раз в квартал может сменить лидера путем голосования [автономность].

• Продуктивность команд отслеживается на ежедневной основе в режиме реального времени [дашборды].

• Система управления сообществом Haier, известная как HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem – Открытая партнерская экосистема Haier), представляет собой открытую инновационную экосистему, в рамках которой 670 тысяч пользователей могут взаимодействовать с поставщиками и другими пользователями в поисках новых деловых возможностей [вовлечение]. Любой может предложить свои идеи и принять участие в конкурсах [вовлечение: стимулирующие конкурсы].

• Haier запустила глобальный конкурс «Зеленый дом» и конкурс на лучший слоган на Facebook. В первый год же четыре победителя (из 200 тысяч участников) получили полностью оплаченную поездку в Китай [основное и широкое сообщества, вовлечение].

Haier была признана самым ценным брендом в Китае за последние тринадцать лет. Недавно журнал Fast Company и консалтинговая компания Boston Consulting Group назвали ее одной из наиболее инновационных компаний в мире. Несмотря на пристальный контроль со стороны китайского коммунистического правительства, Haier поражает своим новаторским духом. Например, в настоящее время она занимается разработкой нанорефрижератора, который позволит потребителям создавать еду внутри холодильника: для этого изобретатели планируют использовать новейшие технологии освещения и математические модели роста растений.

Доходы Haier за последние четырнадцать лет выросли в четыре раза. В 2013 году компания продала более 55 млн единиц бытовой техники и получила выручку в 29,5 млрд долларов. За период с 2011 по 2014 год рыночная капитализация Haier увеличилась в три раза – с 20 млрд до 60 млрд долларов, в основном благодаря ее приверженности экспериментированию и структуре на основе автономности. Неудивительно, что компания получила очень высокий балл по нашему тесту экспоненциальности.

Xiaomi – ты и я

Трудно до конца осознать невероятную историю успеха еще одной китайской компании – Xiaomi Tech. Основанная в июне 2010 года и ориентированная на производство бюджетных смартфонов на основе Android, в одном только 2013 году компания продала 20 млн телефонов, заработав более 5 млрд долларов годового дохода.

Лэй Цзюня, одного из ее основателей, называют китайским Стивом Джобсом. И дело не только в том, что Цзюнь вдохновлен походом Apple к разработке, маркетингу и управлению цепочками поставок и старается следовать ее примеру. Дело также в интенсивном фокусе Xiaomi на продвинутых характеристиках, качестве и пользовательском опыте, которые Цзюнь хочет сделать доступными для всех по доступным ценам.

Xiaomi предлагает вдохновленный Apple пользовательский опыт вкупе с возможностями разработки ПО, скоростью и процессами Google Android – все по низкой цене. В настоящее время по объемам продаж на китайском рынке компания опережает Apple и наступает на пятки Samsung. Ее продукты доступны в четырех азиатских странах, и в планах компании войти еще на десять развивающихся рынков, включая Индию и Бразилию. Излишне говорить, что Xiaomi имеет почти полный набор характеристик ЭксО.

Xiaomi имеет очень плоскую структуру, которая состоит из основателей компании, руководителей подразделений и примерно 4300 сотрудников. Такая система обеспечивает быстрые процессы коммуникации и принятия решений в условиях стремительного роста [автономность]. Примерно 3 тысячи сотрудников, половина из которых работает в колл-центре, занимаются электронной коммерцией, логистикой и постпродажной поддержкой. Остальные 1300 человек – что составляет весомые 30 % рабочей силы – занимаются исследованиями и разработкой.

Культура на уровне отдельных команд похожа на традиционную клановую или племенную культуру и построена на тесных связях, сотрудничестве, наставничестве и адхократии [автономность, экспериментирование]. Будучи динамичной компанией с предпринимательским духом и готовностью к рискам, Xiaomi нанимает только таких людей, которые по-настоящему увлечены своей работой и являются высококлассными специалистами в своих областях. Система стимулирования построена на участии в прибылях и ротации кадров, что означает, что сотрудники могут в любой момент сменить свой профиль деятельности.

Важное отличие от Apple состоит в том, что Xiaomi интенсивно задействует свою экосистему [основное и широкое сообщества]. Лэй Цзюнь убежден, что пользователи являются лучшим источником идей в области новых продуктов и услуг. Сотрудники Xiaomi должны посвящать не менее тридцати минут в день взаимодействию с пользователями в социальных сетях и на пользовательских форумах. Xiaomi также проводит специальные мероприятия для своего сообщества, насчитывающего почти десять миллионов участников, и обставляет запуск новых продуктов с такой же помпой, как это делают Google и Apple.

Самые верные последователи Xiaomi называются Mi Fen (по-китайски ), что можно перевести как «фанаты Xiaomi», а также как «рисовая мука», что обыгрывает название компании – Xiaomi на китайском означает «зернышко риса». Во время Фестиваля Mi Fen в 2014 году фанаты купили продукты компании на сумму 242 млн долларов всего за двенадцать часов. Xiaomi создала игру под названием «Короли нокаута» и проводит чемпионаты, на которых пользователи могут выиграть купоны на скидку [вовлечение]. Эта игра активно продвигается в китайской социальной сети Weibo, а также на Twitter, Facebook и Google+. Недавно назначенный вице-президент по глобальному развитию Хьюго Барра, бывший вице-президент Google Android, считает, что именно эта неформальная, игрофицированная стратегия вовлечения является главной причиной высокой лояльности бренду среди пользователей смартфонов Xiaomi.