Читать онлайн «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Страница 57

В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как некоторые самые крупные и успешные компании адаптируются к эпохе ЭксО.

Давайте теперь посмотрим, как самые дальновидные компании претворяют в жизнь идеи, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Одни из них создают ЭксО на периферии; другие приобретают или инвестируют в ЭксО на текущем рынке; третьи реализуют модель ЭксО-лайт.

Как любят говорить в Кремниевой долине, исполнение съедает стратегию на завтрак. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим, что может пойти не так, когда компания делает прыжок в мир ЭксО. Это не голословные размышления. В процессе нашего исследования для этой книги мы обнаружили не только успешные компании, чьи усилия в этом направлении принесли положительные результаты, но и такие, которые сбились с пути. Например, мы убеждены, что одна из главных ошибок Blackberry состояла в том, что у нее никогда не было Значимой трансформативной цели, а крах Blockbuster не в последнюю очередь был обусловлен тем фактом, что компания не задействовала свое сообщество (не говоря уже о ее спесивой реакции на предложение Netflix создать партнерство).

Мы также обнаружили несколько компаний, которые, хотя и не потерпели полную неудачу, при попытке реализовать некоторые из принципов ЭксО добились обратного – негативного – эффекта.

Одной из таких компаний является хеджевый фонд Bridgewater Associates, который использует радикальную прозрачность, чтобы построить культуру абсолютной честности, свободную от всяких отрицательных черт. Несмотря на свою успешность, компания страдает от чрезвычайно высокой текучести кадров – проблема, которую мы приписываем ее бескомпромиссной приверженности «абсолютной прозрачности».

Например, каждый разговор, телефонный звонок и встреча в Bridgewater фиксируются и выкладываются в открытый доступ для всех сотрудников компании, которые имеют право высказать свои замечания любому из коллег. Сотрудников поощряют критиковать не только коллег, но и предлагаемые ими идеи.

И это еще не все. Размер премиальных выплат зависит от количества полученных критических замечаний: чем больше вас критикуют, тем меньше ваша премия. Как вы понимаете, такая практика нисколько не способствует открытости и честности. Вместо этого она порождает атмосферу антагонизма, интриганства и тайных сговоров. (Бывшие сотрудники Bridgewater говорят, что им потребовался почти год после ухода из компании, чтобы психологически восстановиться от влияния такой культуры.)

На наш взгляд, Bridgewater – это компания без цели, то есть, по нашей терминологии, без Значимой трансформативной цели. А в отсутствии мощной, объединяющей идеи агрессивность, прививаемая компанией своим сотрудникам, направляется в неверном направлении: сотрудники просто обращают ее друг на друга. Их единственное стремление – понести меньший урон, чем другие, что в итоге выливается в гоббсовский сценарий «войны всех против всех», что, если будет оставлено без изменений, никогда не позволит компании в полной мере реализовать свой потенциал продуктивности.

Следующие примеры показывают, какие шаги предпринимают некоторые крупные компании, чтобы успешно вступить в эпоху ЭксО.

Coca-Cola, одна из крупнейших и самых географически рассредоточенных компаний в мире, особенно уязвима в эпоху ЭксО, учитывая ее огромные активы и штат в 130 тысяч постоянных сотрудников.

В то же время Coca-Cola никогда бы не достигла доминирующего положения в отрасли и не смогла бы удерживать его на протяжении более века, если бы не ее прогрессивное мышление и уникальная способность к адаптации. Верная своей традиции ставить перед собой дерзкие задачи, в настоящее время Coca-Cola находится на полпути к достижению своей новой амбициозной и экспоненциальной цели: удвоить свои доходы за период с 2010 по 2020 год. Для этого компания предприняла несколько шагов, которые в значительной степени перекликаются с парадигмой ЭксО. (По правде говоря, у компании нет особого выбора, если она хочет достичь вышеуказанной цели.)

Одним из главных признаков нового экспоненциального мышления стало принятие компанией Значимой трансформативной цели – «Освежить мир». Став девизом новой маркетинговой кампании «Откройся счастью», эта цель, безусловно, является Значимой, потенциально Трансформативной, и настоящей Целью. Хотя на первый взгляд эта фраза может показаться не более чем очередным маркетинговым слоганом, она уже начала побуждать компанию к действиям. Например, после того как в 2013 году на Филиппины обрушился тайфун Хайян, Coca-Cola направила весь рекламный бюджет, выделенный для этой страны, на устранение последствий стихийного бедствия. Другими словами, компания уже начала подтверждать свои слова делом. Эта Значимая трансформативная цель наполнила ее энергией и пробудила скрытый креативный потенциал.

Coca-Cola также нашла способы противостоять угрозе, исходящей со стороны прорывных стартапов. Она понимает, что лучшие идеи чаще всего рождаются за пределами компании и ее цепочки поставок и что ее основными сильными сторонами являются ее колоссальные активы, способность создавать сетевые эффекты, планирование и исполнение. Как говорит Дэвид Батлер, вице-президент Coca-Cola по инновациям и предпринимательству, «мы хотим дать каждому сотруднику компании возможность реализовать, протестировать и масштабировать свои инновационные идеи».

Чтобы воплотить это новое видение в жизнь, Coca-Cola сотрудничает со Стивом Бланком и Эриком Рисом, которые помогают внедрить методологию «Бережливого стартапа» по всей корпорации [экспериментирование]. В рамках программы «Открытое предпринимательство» небольшие команды могут создавать минимально жизнеспособные продукты, тестировать свои предположения и дорабатывать прототипы посредством быстрых итераций. Такой подход уже дал немедленные результаты: по сообщению Батлера, благодаря этой инициативе Coca-Cola уже превысила свои цели устойчивого развития на 20 %.

Coca-Cola также стала одним из членов-учредителей программы «Лаборатории Университета сингулярности», в рамках которой инновационные корпоративные команды могут совместно с другими стартапами – и вдали от материнского корабля – заниматься разработкой продуктов и услуг следующего поколения [автономность, использование сторонних активов]. Кроме того, чтобы гарантировать, что традиционное мышление не будет мешать реализации инновационных идей, Coca-Cola создает новые компании, которые полностью отделены от ее текущего основного бизнеса и «денежных коров». Эти новые компании пользуются полной автономией от существующих в Coca-Cola систем налогового учета, финансов, управления персоналом и юридической службы [автономность, дашборды].

Между тем в одном важном аспекте Coca-Cola отходит от менталитета ЭксО: это прозрачность ее подрывных инноваций. Мы считаем, что усилия в области подрывных инноваций оказываются наиболее успешными, когда они осуществляются в скрытом режиме, изолированно от остальной части компании, чтобы избежать защитной реакции корпоративной иммунной системы. Однако Coca-Cola, проявляя дальновидность, создала прозрачные инновационные команды с открытой целью изменить культуру всей компании. Компания даже публично заявила о том, что планирует интегрировать подрывные инновации в свой основной бизнес.

Это дерзкий эксперимент, и мы будем внимательно следить за его ходом. Мы считаем, что, если основной бизнес Coca-Cola будет заражен вирусом «Бережливого стартапа», компания увидит невероятную отдачу от этого подхода и станет еще более открытой для подрывных инноваций на периферии.

Короче, усилия Coca-Cola по стимулированию корпоративных инноваций нацелены не столько на успех отдельных внутренних стартапов, сколько на создание устойчивой и повторяемой, ориентированной на инновации основной бизнес-модели. Безусловно, в своей отрасли Coca-Cola является выдающимся примером компании, совершающей прорыв в будущее.

Одно из главных сомнений в отношении внедрения парадигмы ЭксО, которое мы регулярно слышим от компаний, звучит так: «Эта модель может работать в Кремниевой долине, но не в Лондоне, Будапеште или Милане».

В книге «Новая география рабочих мест» Энрико Моретти подтверждает: местонахождение компании действительно имеет значение. Например, если вы пытаетесь создать глобальную компанию в Италии, вашим итальянским сотрудникам в штаб-квартире будет попросту не хватать глобального мышления. Таким образом, неслучайно большинство обнаруженных нами ЭксО базируются в Кремниевой долине или по крайней мере в англоязычных странах. Тем не менее в нашем исследовании мы нашли несколько крупных предприятий за пределами англоязычных территорий, которые успешно реализуют принципы ЭксО.