Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 44

Иерархия Mindstorms – или, точнее, меритократия[18] – всегда носила динамичный характер. Люди поднимались по ступенькам лестницы, занимаясь новаторской деятельностью и внося значимый вклад в работу группы, например, за счет написания нового кода или исправления в программе большого количества ошибок («багов»). По мере того как слава об их великих свершениях – таких как CubeStormer, робот, собирающий кубик Рубика быстрее, чем любой человек на планете – распространялась по сообществу фанатов бренда и выходила за его пределы, она поражала воображение, в том числе прежде безразличных к конструктору людей, так что число поклонников Mindstorms росло. Сделав процесс разработки робота нового поколения максимально открытым, компания не только значительно улучшила свой продукт, но и обеспечила ему популярность. По сути, популяризацией Mindstorms занимались сами добровольцы, охотно агитировавшие за него всех друзей и знакомых. В конце концов, в его создании была и их заслуга.

Второе поколение конструктора подняло намного больше шума, чем Лунд и Смит-Мейер могли ожидать. По оценкам фирмы, история с открытой разработкой продукта, которую подхватили издания и телеканалы вроде Wired, Forbes, CNN и другие, обеспечила LEGO бесплатной рекламой на многие миллионы долларов. Согласитесь, очень неплохо для продукта, который полагался именно на «сарафанное радио». Mindstorms NXT сразу стал хитом. В течение первого года продажи набора превысили 30 миллионов долларов. В целом же, если суммировать показатели первого и второго поколений, было продано более одного миллиона комплектов. Кроме того, проект принес фирме и другие плоды.

После успеха Mindstorms NXT Группа разработала новые, порой неожиданные способы использования мудрости элиты. К примеру, когда компания решила закрыть линейку поездов, рассчитанных на напряжение 9 вольт, и заменить ее комплектами на батарейках, это вызвало гнев поклонников старой линейки. Но самых яростных критиков руководство обратило в своих сотрудников. Оно пригласило в Биллунд группу из пятнадцати наиболее способных фанатов, чтобы они помогли улучшить следующее поколение поездов.

Совместное творчество с потребителями, конечно, требует совершенно другого подхода к управлению. Поэтому давайте еще раз обозначим основные особенности краудсорсинга на примере Mindstorms.

● Лунд и Смит-Мейер убедили себя и других, что привлечение к разработке продукта людей со стороны способно заметно повысить эффективность работы. Если бы они не верили, что пользовательский совет поможет им создать лучшего робота и окажет поддержку в его популяризации, Mindstorms NXT создавался бы исключительно силами компании.

● Проектная команда Mindstorms хорошо себе представляла, какой именно вклад способны внести «гражданские» лица. Прежде чем привлекать их к работе, руководство определило элементы, которые будут находиться вне компетенции MUP.

● Компания тщательно подошла к выбору тех, кто получал доступ к ее секретам. Да и присоединились они к проекту только после того, как некоторые ключевые решения уже были приняты.

● Помощь в разработке не означала полного равенства. Хотя вклад фанатов ценился очень высоко, однако все главные решения принимало руководство фирмы.

● LEGO поняла, что контролировать толпу можно только изнутри. По мере роста проекта и присоединения к нему все большего числа фанатов Лунд попросил самых первых членов MUP курировать работу остальных тестировщиков.

Принимая во внимание успех Mindstorms NXT, LEGO могла бы увеличить количество добровольцев, помогающих в обновлении ее продуктов. Но фирма показала, что умеет вовремя остановиться и обратить процесс вспять, уменьшив изначальную четверку талантливых энтузиастов до одного энергичного и проницательного бизнесмена. Она хотела, чтобы новшества, вносимые в ее главный продукт, кирпичик, были максимально концентрированными и дисциплинированными. Освоив работу с одним предпринимателем, Группа создала успешную и оригинальную продуктовую линейку, а заодно и открыла новый рыночный канал.

В 2006 году руководители Группы начали беспокоиться о том, что их пристальное внимание к возрождению и модернизации основных продуктовых линеек и текущим операциям сделало их близорукими. Хотя Mindstorms NXT стал настоящим хитом, который открыл для LEGO новый рынок, все-таки речь шла всего об одном наборе. Компания по-прежнему тратила очень много ресурсов и энергии на улучшение старого, вместо того чтобы создавать что-то совершенно новое. Такой узкий подход к развитию бизнеса означал, что фирма может упустить благоприятные возможности для роста.

Дилемма, с которой столкнулась Группа, являлась типичной для любой дальновидной организации: как совместить усилия по извлечению прибыли из основной продукции с развитием новых направлений? Например, Google решила этот вопрос, разработав формулу инноваций, названную «70-20-10». Согласно ей, 70 процентов своих технических ресурсов фирма вкладывает в развитие основного бизнеса, 20 выделяет на разработку услуг, которые его дополняют, а оставшиеся 10 процентов тратит на идеи, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе. Эта политика позволяет компании постоянно совершенствовать свои главные продукты – систему поиска и рекламы – и выделять достаточно средств на создание новых услуг и запуск экспериментальных продуктов.

Если бы LEGO произвела аналогичные подсчеты для своей инновационной деятельности, ее показатели выглядели бы как 90-10-0. Девяносто процентов ресурсов расходуется на улучшение основных продуктовых линеек, тогда как на их расширение за счет дополнительных инноваций тратится лишь 10 процентов средств. Что касается работы на перспективу, экспериментов, которые однажды приведут к прорыву, они отсутствовали в принципе. «Мы занимались разработками, но никак не исследованиями, – констатировал Смит-Мейер, организовавший совместную работу над Mindstorms NXT. – Перед наступлением финансового кризиса мы проводили масштабные исследования, которые не давали результатов. После кризиса мы столкнулись с обратной ситуацией: все наши усилия были направлены на создание продуктов, готовящихся к выходу на рынок в ближайшее время».

В 2006 году LEGO решила, что пришло время уравновесить инновации, вращающиеся вокруг основного бизнеса, с теми, которые ориентированы на совершенно новые рынки. Кнудсторп и Лисбет Вальтер Паллесен, которая возглавляла подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED), попросили Смита-Мейера возглавить отдел перспективных инноваций. Эта новая структура должна была заниматься только теми инициативами, которые открывали бы перед LEGO новые рынки. Высшее руководство поставило перед ними амбициозную задачу: в течение года найти две новые возможности, на долю которых со временем приходилось бы 10 процентов выручки компании.

Хотя Смит-Мейер охотно взялся за решение поставленной задачи, однако вскоре начал сомневаться, под силу ли ему или кому-либо другому определить, является ли та или иная возможность действительно перспективной? В поисках вдохновения он обратился к историям создания ряда известных фирм. Они сильно разнились, но ему удалось найти одну общую тенденцию. О какой бы компании ни шла речь – будь то Nike, основатель которой Фил Найт продавал кроссовки прямо из багажника своей машины, или Dell, чей владелец Майкл Делл начинал «ваять» компьютеры в импровизированной мастерской студенческого общежития, или, наконец, LEGO, чей успех развился из экспериментов Оле Кирка Кристиансена с пресс-формой, – все они стали ориентирами в своих отраслях благодаря увлеченности и дальновидности отцов-основателей.

Смит-Мейер решил, что его инициатива получит больше шансов на успех, если он не будет ограничиваться Биллундом, а привлечет на свою сторону предпринимателей, чья страсть к LEGO откроет перед кирпичиком совершенно новые возможности. «Идея заключалась в том, чтобы они помогли нам в начинаниях, за которые сама компания никогда не взялась бы», – вспоминает Смит-Мейер.

Ему уже доводилось наблюдать, как группа талантливых и искусных внешних экспертов усовершенствовала Mindstorms NXT и вдохновила сообщество взрослых фанатов. Однако он принял решение отклониться от курса, взятого при разработке NXT. Вместо того чтобы использовать мудрость толпы или даже небольшой группы людей, Смит-Мейер сделал ставку на мудрость одного – увлеченного предпринимателя, который нашел возможности для создания новой продуктовой линейки. «Если бы нам удалось смешать немного венчурного капитала с менталитетом “стартапа в гараже”, на выходе мы получили бы успешный бизнес».

Смит-Мейер переговорил с Кнудсторпом и Паллесен и получил от них обещание пересмотреть порученное ему дело. Изначально он получил год на поиск двух отличных возможностей для роста, найдя которые, следовало сосредоточить все ресурсы на их разработке. Вместо этого команда перспективных инноваций решила заключить союз с предпринимателями, которые уже работали над многообещающими проектами, пусть и на начальной стадии развития. В их распоряжение были бы предоставлены знания и технологии крупной корпорации для тестирования их идей, анализа рынка и внесения необходимых изменений, на что ушло бы всего несколько месяцев или даже недель. Таким образом фирма хотела избежать прежних ошибок и ограничиться рядом недорогих и не очень рискованных экспериментов, которые имели бы неплохой шанс на успех.